在我出去給企業(yè)做培訓的時(shí)候，有很多人問(wèn)我：怎么做好向上管理？
時(shí)至今日，還是有一部分人簡(jiǎn)單粗暴地把向上管理當成是當狗腿，拍馬屁。
但我要說(shuō)，這哪是向上管理？這是把職場(chǎng)當后宮，把領(lǐng)導當皇上。
今天，我們就來(lái)聊聊讓大家又愛(ài)又恨的向上管理。
一、向上管理是什么
真正的向上管理，是一場(chǎng)精準的資源置換。
是通過(guò)逆向領(lǐng)導力，讓他為你的成效成果和成果提供資源，最后，達到雙贏(yíng)的結果。
領(lǐng)導不是你的爹媽?zhuān)粫?huì )無(wú)條件寵你；也不是你的敵人，沒(méi)必要處處提防。
他只是你職場(chǎng)生態(tài)中的關(guān)鍵資源節點(diǎn)，而你要做的，是成為這個(gè)節點(diǎn)的“價(jià)值共建者”，而非“情緒供養者”。
二、向上管理為什么
說(shuō)白了，向上管理就是為了能夠得到領(lǐng)導的信賴(lài)和青睞，同時(shí)能從領(lǐng)導手里要到資源，從而得到晉升。
1.讓領(lǐng)導知道你做了什么
首先，得讓領(lǐng)導知道你干了什么活，無(wú)論是大項目還是小任務(wù)，都得讓領(lǐng)導知道。
這樣，領(lǐng)導就能對你的工作有全面的了解，知道你是干實(shí)事、有貢獻的員工。
2.讓領(lǐng)導清楚你能做什么
光知道干活還不夠 ，還要能讓領(lǐng)導清楚你手里都拿到了啥成果，讓領(lǐng)導知道你的能力和價(jià)值。
這樣，領(lǐng)導才會(huì )更加清楚你的工作能力，也會(huì )傾斜給你更多的機會(huì )和資源。
3.讓領(lǐng)導清楚你想要什么
最后，也是最重要的一點(diǎn)，想做好向上管理，你得主動(dòng)爭取。
在職場(chǎng)上，很多人都是等著(zhù)機會(huì )撞上門(mén)來(lái)，但聰明的人卻會(huì )主動(dòng)。讓你的領(lǐng)導知道，你不是那種只會(huì )等吩咐、等命令、等機會(huì )的人，而是個(gè)能驅動(dòng)、有野心、有目標的下屬。
這樣，領(lǐng)導才會(huì )更器重你，當有機會(huì )出現時(shí)，你也能得到更多的發(fā)展空間和機會(huì )。
三、向上管理做什么
那么，到底要怎么樣才能做好向上管理？
1.目標管理
有句名言說(shuō)：“沒(méi)有航行目標的船，任何風(fēng)向都是逆風(fēng)。”
向上管理的第一步，是明確目標，明確目標是為了確保整個(gè)團隊的目標一致。
（1）、明確目標
領(lǐng)導心中都有一個(gè)企業(yè)或團隊發(fā)展的大目標。
只有當成員清楚地知道團隊的目標，并將其與個(gè)人目標緊密結合時(shí)，才能實(shí)現高效協(xié)同，做到力往一處使。
所以，你得知道領(lǐng)導的終極目標是什么。
（2）、主動(dòng)確認
很多人以為自己知道領(lǐng)導的目標，其實(shí)只是自己的猜測或慣性思維。
真正的目標管理，不是被動(dòng)等待指令，而是主動(dòng)確認、反復對齊。
比如，在接到一個(gè)新的任務(wù)時(shí)，你需要在心里考慮：
領(lǐng)導希望最后看到什么樣的結果？
領(lǐng)導選擇把這件事交給我，是有什么特別的地方嗎？
如果這件事做成了，它最大的價(jià)值在哪里？
在充分地理解領(lǐng)導的工作目標后，你還要在與領(lǐng)導交流時(shí)主動(dòng)詢(xún)問(wèn)進(jìn)行確認，同時(shí)，用SMART原則拆解制定階段性目標，避免任務(wù)劃分模糊不清。
（3）、反復對齊
在每天工作時(shí)反復強調“我和領(lǐng)導的目標是一致的，而不僅僅是面前的一個(gè)標書(shū)或報表那么簡(jiǎn)單，我需要通過(guò)做好這些工作和領(lǐng)導的最終需求靠攏”。
最后，定期復盤(pán)，確認目標是否發(fā)生偏移，尤其是在項目中期。
不懂目標管理的人，就像一艘沒(méi)有舵的船，看似風(fēng)帆鼓滿(mǎn)，實(shí)則隨波逐流。別用“我以為”去理解“領(lǐng)導想要”。
2.需求管理
要想知道領(lǐng)導的需求，你得把領(lǐng)導當做是你最重要的客戶(hù)之一，洞察并滿(mǎn)足ta的真實(shí)需求，而不是表面要求。
馬斯洛需求層次理論告訴我們，不同層級的管理者關(guān)注點(diǎn)不同。比如高層更看重戰略?xún)r(jià)值，中層更在意執行效率，基層則關(guān)心操作細節。
要想知道領(lǐng)導的需求，你就得從ta的行事風(fēng)格、思維模式等方向出發(fā)，進(jìn)行“望聞問(wèn)切”：
（1）、望
望——觀(guān)其行，主動(dòng)觀(guān)察領(lǐng)導的工作風(fēng)格。
有的領(lǐng)導工作時(shí)喜歡關(guān)注整體的戰略和計劃，那么你就不能總是關(guān)注細枝末節。
有的領(lǐng)導更關(guān)注員工的反饋和表現，那么你就需要注意平時(shí)工作流程中的情況和細節。
（2）、聞
聞——聽(tīng)其言，主動(dòng)傾聽(tīng)領(lǐng)導的講話(huà)重點(diǎn)。
領(lǐng)導的講話(huà)中，反復被ta提及的，就是ta心中的重點(diǎn)和要點(diǎn)，被快速略過(guò)的，就是ta不太關(guān)注的地方。
有時(shí)，對一些事件的措辭也能從中看出領(lǐng)導對此的態(tài)度和看法。
（3）、問(wèn)
問(wèn)——問(wèn)其人，主動(dòng)詢(xún)問(wèn)領(lǐng)導的吩咐細節。
不能總是等著(zhù)領(lǐng)導來(lái)說(shuō)來(lái)吩咐，有時(shí)也需要主動(dòng)出擊，進(jìn)行主動(dòng)的詢(xún)問(wèn)和確認。
領(lǐng)導在說(shuō)話(huà)和做事時(shí)可能會(huì )對一些細節進(jìn)行省略和取舍，當你捕捉到這些細節并向領(lǐng)導進(jìn)行進(jìn)一步確認的時(shí)候，你就能得到更多的信息。
（4）、切
切——深入分析，洞察本質(zhì)。
在這樣的一系列觀(guān)察后，我相信，你再進(jìn)行信息整合歸納和分析，一定能對領(lǐng)導的了解更上一層樓。
（5）、換位思考
在對領(lǐng)導有了進(jìn)一步的了解后，再進(jìn)行換位思考：ta會(huì )對下屬有什么期待？ta在業(yè)務(wù)上對什么更看重？ta對能力有什么要求，有什么側重？
了解了這些，就算你還是不能知道領(lǐng)導需要的到底是什么，你做的事情也絕對不會(huì )偏離領(lǐng)導的需求太遠。

有一次我去一家公司做內訓，有個(gè)員工特別認真地做了幾十頁(yè)PPT，準備了三天，結果第一次匯報就被老板打斷：“這些數據我都懂，我要的是你怎么解決這個(gè)問(wèn)題。”
他愣住了。原來(lái)他以為自己是在輸出價(jià)值，其實(shí)只是在滿(mǎn)足自己的表達欲。
老板不需要你有多專(zhuān)業(yè)，他需要你能幫他解決問(wèn)題。
別急著(zhù)輸出，先學(xué)會(huì )傾聽(tīng)。

有些人一輩子都在揣摩領(lǐng)導的心思，卻從未真正理解領(lǐng)導的焦慮。
要想做好向上管理，就別做那個(gè)只會(huì )點(diǎn)頭的人，而要做那個(gè)能解憂(yōu)的人。
3.預期管理
正如管理學(xué)大師亨利·明茨伯格所言，“最好的控制，是在事情還沒(méi)失控之前” 。
（1）、不怕犯錯
在工作中，領(lǐng)導怕的不是你犯錯，而是你讓他措手不及。因此，不要怕犯錯，而是要注意不能讓事情超出控制。
心理學(xué)中的“期望效應”表明：當人們對某件事有了預期，即使結果不如意，也會(huì )更容易接受；而突如其來(lái)的變化，則容易引發(fā)負面情緒。
所以，要想做好向上管理，你還需要會(huì )管理領(lǐng)導的預期。
（2）、提前緩沖
一方面，不能過(guò)度承諾。很多員工為了在領(lǐng)導面前表現積極，對工作任務(wù)大包大攬，最后卻無(wú)法完成任務(wù)，甚至闖禍，這反而會(huì )讓領(lǐng)導大失所望。
另一方面，也不能過(guò)于保守。如果總是給領(lǐng)導低于實(shí)際能力的預期，久而久之，領(lǐng)導會(huì )認為你能力有限，難以擔當重任。
合適的做法，是在推進(jìn)前，就先讓領(lǐng)導知道你做這件事的難點(diǎn)在哪里，可能遇到的痛點(diǎn)在哪里，在措辭時(shí)保持謹慎，學(xué)會(huì )說(shuō)“預計”、“可能”、“初步判斷”，留下緩沖空間。
當然，在提出問(wèn)題的同時(shí)，也別忘了附上一兩個(gè)解決思路或者方案供領(lǐng)導考慮。
職場(chǎng)中，過(guò)度的自信是自負，過(guò)度的謙虛是自卑。合理管理領(lǐng)導的預期，是對自己負責，也是對領(lǐng)導負責。
4.時(shí)間管理
向上管理的高手，往往也是時(shí)間管理的高手。因為他們懂得不同的人，時(shí)間的價(jià)值也有所不同。對于每天要處理大量事務(wù)的領(lǐng)導來(lái)說(shuō)，他們的時(shí)間就是金錢(qián)，效率就是生命。
因此作為下屬，你還要學(xué)會(huì )管理領(lǐng)導和自己的時(shí)間，領(lǐng)導的時(shí)間節奏相匹配。
比如，選擇合適的時(shí)間節點(diǎn)向領(lǐng)導匯報進(jìn)度。
如果領(lǐng)導正在處理緊急且重要的事務(wù)，你的匯報就可能會(huì )被視為干擾。

一家互聯(lián)網(wǎng)公司的HR總監，能力很強，邏輯也清晰，但他就因為踩不到老板的時(shí)節奏而離開(kāi)了。
老板喜歡早上開(kāi)晨會(huì )定調，中午聽(tīng)進(jìn)展，下午就要結果。他習慣下午和晚上整理資料，第二天上午才交報告。
結果呢？連續幾次項目都被扣分。他也很無(wú)奈：“我已經(jīng)盡力了啊。”
可惜，他的“盡力”不在老板節奏里。

在匯報的同時(shí)，記得向領(lǐng)導要工作節奏，確保自己的工作關(guān)鍵節點(diǎn)與領(lǐng)導的關(guān)注點(diǎn)同步。這不僅能體現你的工作效率，更能讓領(lǐng)導對你產(chǎn)生信任感。
很多人忙了一天，結果領(lǐng)導根本不在意。這是因為你的努力，并沒(méi)有被看到，只是一場(chǎng)自嗨。
你要學(xué)會(huì )為“觀(guān)眾”而舞。
5.資源管理
羅伯特·卡茨提出的“領(lǐng)導技能模型”指出：有效的領(lǐng)導者具備三種能力——技術(shù)技能、人際技能和概念技能。
其中，人際技能和概念技能正是資源調配的關(guān)鍵。
你要知道，領(lǐng)導之所以是領(lǐng)導，正是因為ta比你有更寬闊的眼界，更敏銳的思維，更豐富的社會(huì )資源，更廣的人脈資源。
因此，真正厲害的人，還懂得向領(lǐng)導要支持、要權限、要信任。
當你知道領(lǐng)導手上的資源能夠幫助你解決問(wèn)題的時(shí)候，就要學(xué)會(huì )向領(lǐng)導求助。
向上管理不是一味迎合，而是巧妙地調動(dòng)資源達成目標。
在申請資源時(shí)，要清晰闡述資源的用途和預期帶來(lái)的效益。
比如，申請一筆市場(chǎng)推廣費用，要向領(lǐng)導說(shuō)明這筆費用將用于哪些渠道，預計能帶來(lái)多少潛在客戶(hù)，對業(yè)務(wù)增長(cháng)有多大幫助。
另外，還要學(xué)會(huì )整合內部資源，與其他部門(mén)建立良好的合作關(guān)系，實(shí)現資源共享和優(yōu)勢互補。
職場(chǎng)中，資源就像戰場(chǎng)上的糧草。若不懂得合理調配和爭取，就只能在困境中掙扎。
別只等著(zhù)領(lǐng)導給你資源，主動(dòng)去規劃、去爭取，才能讓這條職場(chǎng)之路走得更順暢。
寫(xiě)在最后：
向上管理，是一場(chǎng)雙向奔赴的信任之旅，是你與領(lǐng)導之間建立信任、達成共識、共同受益的過(guò)程。
它不是跪著(zhù)求認可，而是站著(zhù)贏(yíng)尊重。
它不是盲目服從，而是智慧協(xié)同。
它不是犧牲自我，而是成就彼此。
最后送大家一句話(huà)：向上管理，不是為了討好誰(shuí)，而是為了成就更好的自己。