2011年發(fā)生的幾件大事，或許能提醒企業(yè)更多注重戰略思考：其一，美的經(jīng)營(yíng)規模剛剛超過(guò)1000億人民幣，并且剛剛喊出再用5年翻一番，結果1年還沒(méi)過(guò)，就開(kāi)始經(jīng)營(yíng)下滑，大幅裁員；其二，淘寶商城從淘寶網(wǎng)分立，在馬云看來(lái)很簡(jiǎn)單的事情，卻遭受商家極度抗議而作罷，再曲線(xiàn)救國換成天貓，前景也不甚明朗；其三，一直迅猛擴張的凡客，遭遇重大曝料（無(wú)論是經(jīng)營(yíng)上的，還是品牌形象上的），這肯定是凡客的一場(chǎng)危機，并很可能直接導致其從明星變成流星。凡此種種，不一而足。
這三家企業(yè)因為知名度甚高，故引起廣泛議論，演變?yōu)槭录?。其?shí)，近年這類(lèi)企業(yè)頻繁出現，它們有一個(gè)共性特征：以經(jīng)營(yíng)規模的增長(cháng)代替戰略思考；或者說(shuō)，把發(fā)展戰略狹隘地定義為業(yè)績(jì)增長(cháng)戰略。這是極為錯誤的。就像看待一個(gè)人，如果僅僅以身高體重的增加來(lái)替代一個(gè)人的全方面發(fā)展，顯然是可笑的，而且在很多時(shí)候，身高體重的過(guò)度增加，恰恰阻礙了人的全面發(fā)展。這個(gè)道理是常識，人人皆知，但換到思考企業(yè)，很多企業(yè)家卻把常識丟掉了。
把戰略簡(jiǎn)單化、狹隘化，對企業(yè)而言是致命的。國內企業(yè)的這種通病，源于企業(yè)家或管理者對戰略的慣性思考。首先，他們認為發(fā)展戰略就是增加銷(xiāo)售收入、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)量等，都是增加經(jīng)營(yíng)規模的同義詞；其次認為，經(jīng)營(yíng)增長(cháng)就是依靠三種途徑。
第一種途徑是增加現有業(yè)務(wù)的擴張。這有兩個(gè)小的方法：其一是擴大市場(chǎng)覆蓋率，從區域市場(chǎng)到全國及海外市場(chǎng)、從城市市場(chǎng)到農村市場(chǎng)、從男性市場(chǎng)到女性市場(chǎng)、從兒童市場(chǎng)到老年市場(chǎng)、從餐飲市場(chǎng)到餐桌市場(chǎng)等；其二是擴展產(chǎn)品系列，從產(chǎn)品到產(chǎn)品線(xiàn)、再到產(chǎn)品矩陣。大多數時(shí)候，這兩種小的方法是相繼或同時(shí)發(fā)生的。大多數企業(yè)都經(jīng)歷過(guò)這個(gè)階段。比如美的集團，主要是靠這種途徑增長(cháng)的，從給國外品牌做OEM到開(kāi)拓國內市場(chǎng)、從城市市場(chǎng)逐步深入農村市場(chǎng)、從賣(mài)電扇擴展到白電和小家電的系列化。因為這種增長(cháng)途徑的思考和操作都相對簡(jiǎn)單，采用的自然也最多。市場(chǎng)覆蓋率的擴張通常更容易，產(chǎn)品系列的擴張就要復雜些。凡客吃虧就在產(chǎn)品線(xiàn)擴張上沒(méi)想明白，最后發(fā)現盡管銷(xiāo)售收入增加了，但成本、費用和庫存增加的更快，把利潤和現金流都吃掉了。一旦到了這種狀態(tài)，企業(yè)就很難決策，例如凡客，往前走是沒(méi)機會(huì )了，已經(jīng)沒(méi)有足夠的現金流支撐，往后退又不情愿，因為增長(cháng)沒(méi)有了。其實(shí)這種時(shí)候后退恰恰是戰略。很多企業(yè)不愿斷臂求生，最終都死在半路。
相比較，美的是明智的，懂得力挽狂瀾，開(kāi)始大幅裁員，往回退，即便遭業(yè)界恥笑，至少還留有東山再起的余地。而且，它也足夠幸運，這個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)規模足夠大、競爭格局足夠穩定，美的還有退回來(lái)的機會(huì )。另一方面，美的也有些愚笨，只知道按照這一種路徑增長(cháng)，在相關(guān)或不相關(guān)多元化的增長(cháng)上著(zhù)力不夠，這一點(diǎn)要比聯(lián)想差得遠了。同美的非常像的是娃哈哈。因為與達能的糾紛，娃哈哈很是安靜了幾年，但讓宗慶后先生有底氣的是，商界好像是成者王侯敗者寇的，娃哈哈增長(cháng)勢頭一直不錯，人們早已忘記了達能事件，所以他又站出來(lái)說(shuō)娃哈哈2013年要過(guò)千億，而走的路徑非常像美的。但愿宗先生吸收何先生的教訓，別步其后塵。
第二種途徑是相關(guān)多元化，也就是大家耳熟能詳的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，戰略教科書(shū)上講的前向或后向一體化。中糧是近年的典型例子，到處都是它的“從田間到餐桌”的宣傳語(yǔ)。而且，它是把每一條產(chǎn)品線(xiàn)都試圖覆蓋完整產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)。
我并不反對這種方式，甚至也偶爾建議企業(yè)做價(jià)值鏈延伸。有很多企業(yè)也做得很好，國外的如泰國正大，從糧食貿易到種植、飼料、養殖、肉食品加工、零售連鎖一路延伸下來(lái)；國內的民營(yíng)企業(yè)如復興醫藥，從零售藥店到批發(fā)、制藥、研究所、藥材種植往回延伸。二者都發(fā)展得不錯，但往哪里延伸、如何延伸、延伸到什么樣子、各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系如何，是要認真思考的，否則就會(huì )遇到麻煩。這種延伸是把外部交易內部化，非常容易因為市場(chǎng)壓力下降而導致協(xié)同效率低下或創(chuàng )新不足，最終使企業(yè)整體失去競爭力。對于某些國企而言，還可能因為形成壟斷而破壞行業(yè)整體的創(chuàng )新動(dòng)力。例如國家電網(wǎng)，近年不斷收購一次設備、二次設備的供應商。因為南方電網(wǎng)規模太小，國家電網(wǎng)幾乎是行業(yè)的獨家采購商，這么延伸下去，不僅對自身經(jīng)營(yíng)效率的提高是個(gè)挑戰，更容易遏制行業(yè)的創(chuàng )新動(dòng)力。
麻煩的是，近來(lái)國有企業(yè)大興價(jià)值鏈延伸之風(fēng)。這太簡(jiǎn)單了，因為它們通常壟斷著(zhù)價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節的資源，這種延伸絲毫不會(huì )降低它們的競爭力，只不過(guò)是降低經(jīng)營(yíng)效率及扼殺創(chuàng )新動(dòng)力，而這兩樣是隱性的，不易察覺(jué)；相較而言，規模上的增長(cháng)更實(shí)惠。這與此前大不相同。我們知道，社會(huì )發(fā)展的標志之一是分工的不斷深化，因為這能提高專(zhuān)業(yè)化、效率和創(chuàng )新，使社會(huì )的總效益最大化。順應這種規律，我國在若干年以前，國有企業(yè)猛刮了一陣專(zhuān)業(yè)化分工的風(fēng)，倡導“主輔分離”、“歸核化”。沒(méi)過(guò)多久，這風(fēng)就刮回來(lái)了，又開(kāi)始做價(jià)值鏈一體化了，但愿別重蹈覆轍。
第三種途徑是不相關(guān)多元化。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是什么有前途就去做什么，典型者如GE（美國通用電氣）。建立一個(gè)GE那樣的企業(yè)，是國內很多第一代企業(yè)家的夢(mèng)想，但迄今為止，沒(méi)有一個(gè)看起來(lái)有一點(diǎn)像GE。國內很多多元化成功的企業(yè)，基本上遵循的是“什么賺錢(qián)干什么”的原則。像溫州商人，嗅覺(jué)何其靈敏，決策何其英明，但終究是生意人，不可能留下一個(gè)企業(yè)，更別提是“偉大的企業(yè)”。在不相關(guān)多元化的例子中，算是暫時(shí)留下企業(yè)的，基本上都是在過(guò)去十年間進(jìn)入房地產(chǎn)、金融或投資行業(yè)的，不論是幾乎全部的國企，還是聯(lián)想或新希望等民營(yíng)企業(yè)。還有一些就是相繼成為歷史的那些“金融帝國”，例如德隆系或其他的什么系。這些企業(yè)都是在做金融投資，之所以活得還不錯，是因為大環(huán)境決定了行業(yè)整體賺錢(qián)，而且是很簡(jiǎn)單就能賺到錢(qián)。中國真正缺少做產(chǎn)業(yè)投資、進(jìn)行不相關(guān)多元化還能成功的企業(yè)。近期，聯(lián)想有意向產(chǎn)業(yè)投資轉型，希望它能成功，給中國企業(yè)建立一個(gè)標桿。
諸上，是國內諸多企業(yè)的慣性戰略思維。需要說(shuō)明的是，增長(cháng)沒(méi)有錯，也應該是戰略的內容之一；增長(cháng)的三種途徑也沒(méi)有錯。但是，企業(yè)不能僅僅依靠慣性思考，不能把戰略簡(jiǎn)單化、狹隘化、套路化，而應該回到本源上來(lái)思考：我要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？如何成為那樣的企業(yè)？