現在的問(wèn)題是，人們應當如何有效利用這些信息來(lái)獲取自身的獨有優(yōu)勢？文章的下面就提供了四種方式。當前情況下，首先要做的事情就是就面臨的直接危機情況進(jìn)行交流，并找出下一階段有可能發(fā)生的問(wèn)題，以及進(jìn)行處理所需要的員工類(lèi)型。

作為易貝（EBAY）公司的前首席執行官和惠普（HPQ）公司的現任總裁，梅格•惠特曼就選擇在一家新開(kāi)張公司里這么做。在當時(shí)，她與外部專(zhuān)家就小公司的痛苦轉型過(guò)程進(jìn)行過(guò)全面討論。因此，她所采取的第一項措施似乎非常成功，現實(shí)最終也證明了這一點(diǎn)——而原因就在于她對于組織成熟度情況有著(zhù)非常到位的認識。即便公司試圖盡力保護“個(gè)人全能”精神，她依然堅持將法律以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的專(zhuān)家引入進(jìn)來(lái)。最終導致的結果就是，絕大部分員工都同意所進(jìn)行出的調整屬于非常完美的；這讓公司可以在合法范圍內（是不是該選擇銷(xiāo)售武器呢？）應對所面臨的各種挑戰，并建立起一個(gè)偉大的品牌來(lái)。

當談及如何解決所面臨的危機并進(jìn)入下一階段的時(shí)間，人們總會(huì )讓自己看起來(lái)才華橫溢精神百倍的樣子。不過(guò)，我在這里還是要提醒一下：不要試圖告訴一位頭發(fā)已經(jīng)斑白的首席執行官，自己是從一篇由工商行政管理學(xué)教授撰寫(xiě)的文章上了解到應該如何進(jìn)行改革的。我的一名學(xué)生就選擇了這么做，所帶來(lái)的結果就是“懂工商管理學(xué)的男孩”的外號被叫了好幾年。即便他的觀(guān)點(diǎn)屬于完全正確的，實(shí)際情況也并沒(méi)有發(fā)生絲毫改變。

對于絕大部分公司來(lái)說(shuō)，所處的狀態(tài)就類(lèi)似荒島上沒(méi)有大人照顧自行長(cháng)大的孩子。他們知道自己年齡越來(lái)越大，身體正在發(fā)育，但卻不明白荷爾蒙的細微差別、青春期的尷尬、成長(cháng)的煩惱以及聲音變啞的現象都屬于正常的暫時(shí)性變化。因而，痤瘡爆發(fā)就可能會(huì )被當作新瘟疫出現一般恐怖。它是否會(huì )蔓延開(kāi)來(lái)？是否會(huì )屬于致命的災難？到什么時(shí)間，所有一切才會(huì )恢復正常？在這里，正確的答案就是：在企業(yè)和個(gè)人的成長(cháng)中，所謂“正常”指的就是可以預見(jiàn)到的變化。而選擇從生命周期的角度來(lái)進(jìn)行思考，則可以讓人們顯得頗具洞察力和智慧，并讓其他人驚訝于自己的知識面之廣泛。

第二項工作就是對自身實(shí)際情況進(jìn)行認真評估，并就“哪一階段最適合我個(gè)人的發(fā)展？”進(jìn)行深入分析。對于熱愛(ài)創(chuàng )意、喜歡做所有事情、不愿意受到約束的人來(lái)說(shuō)，啟動(dòng)階段就屬于最佳的選擇。而專(zhuān)業(yè)時(shí)期的公司更喜歡項目方面的專(zhuān)家以及最出色的執行人員。由于采用事業(yè)部制度的公司屬于業(yè)務(wù)發(fā)展為導向的模式，因此，負責人必須能夠做到利用來(lái)自各方面的幫助實(shí)現快速增長(cháng)。矩陣模式的公司則需要員工可以容忍責權利含糊不清的情況，類(lèi)似非正式工作關(guān)系以及不間斷調整都屬于家常便飯（一定程度的政治敏銳性也可以自身工作帶來(lái)不少幫助）。

接下來(lái)，人們要做的就是找出適合自身生存階段的公司?；蛘?，人們也可以選擇領(lǐng)先一步，找到一家位于前一階段的公司。這樣的話(huà)，通過(guò)幫助公司順利進(jìn)入下一階段，自己就可以成為不可或缺的關(guān)鍵人物。但是如果沒(méi)有給予足夠重視的話(huà)，人們也可能會(huì )遭遇在過(guò)渡完成后被踢出來(lái)的失敗。

第三項工作，如果公司中包含有早期留下來(lái)的大量額外設置的話(huà)，人們就需要確認是否能夠順利過(guò)渡到下一階段。對于絕大部分巨型公司來(lái)說(shuō)，內部總是會(huì )充斥著(zhù)數不勝數毫無(wú)意義的報告、沒(méi)有作用的會(huì )議以及看起來(lái)純粹屬于讓員工生活更加混亂的無(wú)用策略。在絕大部分情況下，這些做法都屬于早期主要業(yè)務(wù)遺留下來(lái)的部分——類(lèi)似人的闌尾。它們并不能夠帶來(lái)任何價(jià)值，但是也沒(méi)有人愿意下決心來(lái)強行將這些廢品清除出去。

因此，現在最簡(jiǎn)單的做法就是選擇一家在制度、結構以及策略方面都符合自身要求的公司。我知道人們喜歡從新建立的廣告工作室或者小公司中選擇代理，或者向事業(yè)部經(jīng)理展示將預算轉移到共享服務(wù)才屬于最佳選擇。我希望有更多這樣的人出現，原因就在于他們在實(shí)際工作中的必要性遠遠超過(guò)需求所顯示的情況。

第四項工作，就是確保公司文化可以與所在的發(fā)展階段相協(xié)調。畢竟，兩者之間保持相同進(jìn)度才可以帶來(lái)最大的好處。對于啟動(dòng)階段的公司來(lái)說(shuō)，文化的重點(diǎn)就應當放在于敢想敢干、專(zhuān)注于行動(dòng)以及在決策前進(jìn)行全面周詳的思考上——畢竟，一次錯誤行動(dòng)就可能讓公司倒閉。而專(zhuān)業(yè)時(shí)期的公司則需要關(guān)注于探討、對話(huà)以及尊重等內容的文化。事業(yè)部制的公司需要健康競爭的大力支持，這意味著(zhù)文化應當致力于解決監督指導、繼承以及個(gè)人成長(cháng)等方面的實(shí)際問(wèn)題。到了矩陣階段，公司文化就可以獲得最多的機會(huì )。畢竟，如果沒(méi)有“第四階段”文化支持的話(huà)，公司就注定會(huì )因為政治斗爭過(guò)度、枝節問(wèn)題橫行以及更壞的事故而陷入困境之中。

實(shí)際上，找到一家處于本階段末期卻又不知道如何進(jìn)入下一階段的公司應該說(shuō)屬于可遇不可求極為幸運的奇跡。多年以來(lái)，通用汽車(chē)公司（GM）就一直處于這種狀態(tài)之中。他們從來(lái)就沒(méi)有能夠找出過(guò)進(jìn)入矩陣模式的正確途徑。而通過(guò)讓公司前進(jìn)到正確階段之中，就可以實(shí)現減輕市場(chǎng)和競爭對手方面帶來(lái)壓力的良好效果，并進(jìn)一步釋放出潛在能力以達到刺激業(yè)務(wù)加速增長(cháng)的目標。如果人們可以在對文化進(jìn)行微調的同時(shí)完成轉型過(guò)程，就會(huì )讓自己看起來(lái)象是天才一般。