一、為什么要做崗位評價(jià) —— 一樁調薪導致的罷工事件
        方劍雄準時(shí)敲響了周總的辦公室：“周總，下午好！”一進(jìn)入辦公室，看見(jiàn)周總正在泡茶，看樣子周總準備跟自己長(cháng)談了，方劍雄想。
        果不其然，一坐定，周總就打開(kāi)了話(huà)匣子：“方總監啊，前段時(shí)間您的工作大家都是有目共睹的，效果也是比較明顯，這一點(diǎn)各部總監，吳董、和我本人都十分的認可，您的述職報告我也仔細看過(guò)了，很好”。
        “今天找您來(lái)不是聽(tīng)取您過(guò)去工作匯報，而是有二個(gè)管理的問(wèn)題，想聽(tīng)聽(tīng)您的意見(jiàn)與建議，您來(lái)了近半年了，也聽(tīng)說(shuō)我們公司去年年度調薪時(shí)引起的罷工事件吧”。
        公司制度規定每年度進(jìn)行一次調薪，調薪的幅度為四個(gè)等級：?jiǎn)T工級（7-9職等）為4%，主管級（6-4職等）為8%，經(jīng)理級（3-2職等）9%，高級管理級為10%，經(jīng)過(guò)各部門(mén)評審后報人力資源部審核。因本著(zhù)向業(yè)務(wù)與開(kāi)發(fā)部門(mén)傾斜的原則，業(yè)務(wù)部與開(kāi)發(fā)部二個(gè)部門(mén)的調薪幅度取其等級中最高的層次，其它部門(mén)按4:3:3的原則選取層次。以前幾年因員工基本工資的基數本身比較低，公司的調薪幅度不是很大，因此調薪員工與未調薪員工，以及調薪員工之間的調薪差距不是很明顯。雖然每次調薪都有不同的意見(jiàn)反映，投訴不公的現象，但都僅限于某些部門(mén)、某些崗位的員工，公司也沒(méi)有引起太大的重視。
        去年因公司的整體效益較好，經(jīng)董事會(huì )研究決定將公司效益給予員工多一些分享，因此決定在制度規定基礎上：一是將調薪幅度：統一再調4%；二是為了表彰老員工對公司的貢獻給予在公司服務(wù)三年以上的員工每人增加100元。
結果問(wèn)題就出來(lái)了，在公司決定發(fā)出的當天，不少員工就發(fā)出了疑問(wèn)。首先是基層員工“同在一個(gè)崗位工作，為什么我只能調2%，而有些人調4%？我們一起工作，一個(gè)崗位，四個(gè)工位，任何一個(gè)人工作慢就會(huì )影響其他三個(gè)人工作效率，任何一個(gè)人出錯都會(huì )影響產(chǎn)品質(zhì)量，做錯了大家擔，做少了大家負責，調工資怎還分個(gè)三六九等？”
        然后是工程部的員工：“對公司的生產(chǎn)效率提升，我們部門(mén)貢獻最大。以前生產(chǎn)一個(gè)零件需要7個(gè)工序，7臺機器，8個(gè)人，每小時(shí)只生產(chǎn)不到1500個(gè)。通過(guò)我們工程部努力，現在只用一臺機3個(gè)人可以生產(chǎn)2500個(gè)，我們的貢獻應是最大的？憑什么我們的調薪跟其他部門(mén)一樣？憑什么業(yè)務(wù)與開(kāi)發(fā)就比我們的高？這樣太不合理了！”
        甚至部門(mén)主管，經(jīng)理級等管理人員也有很大意見(jiàn)。有人認為：“每個(gè)部門(mén)的工作量，任務(wù)難度，工作技術(shù)含量都是不同的，不應該所有的部門(mén)一刀切，而應該有所差別。”
        還有主管認為：“如果工作出了問(wèn)題，我們承擔的責任比員工大得多，公司為什么統一再調4%，我們的調薪幅度應該跟員工的差別拉開(kāi)得再大一些吧。”
        僅經(jīng)過(guò)一天的持續發(fā)酵，公司還沒(méi)反應過(guò)來(lái)，第二天早上先是基層員工停工集體到總部討要說(shuō)法，繼而延伸到整個(gè)公司停工。
        周總雖然冷靜介紹完那次事件，但從他的表情上仍可看出心有余悸，存在很多的困惑。一樁加薪的好事，不但沒(méi)有達到好的愿望，起到激勵員工的作用，反而給公司形象造成打擊，也給各部門(mén)、員工之間的關(guān)系造成了撕裂，遺患無(wú)窮。
        方劍雄明白了周總今天找他談話(huà)的原因，因為今年的調薪工作，馬止就要開(kāi)始了，是否會(huì )重蹈去年的覆轍，上下都沒(méi)有底。
        “周總，去年的停工事件，我也進(jìn)行了初步的了解”，方劍雄接過(guò)周總遞過(guò)來(lái)的茶接著(zhù)說(shuō)：“其實(shí)，員工在企業(yè)中隨時(shí)都會(huì )拿自己的收入跟別的員工比，如果很多的員工覺(jué)得不公平，那么公司的薪酬的內部公平性可能就出了問(wèn)題。主要原因在哪里呢？我覺(jué)得還是公司制度或者說(shuō)確定薪酬的基準出了問(wèn)題。我們知道，在確定員工勞動(dòng)報酬的諸因素中，崗位責任、技能、績(jì)效是最重要的三大因素，員工的勞動(dòng)報酬是否能夠體現員工士氣及生產(chǎn)工作積極性、主動(dòng)性的一個(gè)重要原因。當員工按質(zhì)按時(shí)按量完成本崗位工作任務(wù)后，獲得相應對等的勞動(dòng)報酬，他們可能會(huì )得到一定程度的滿(mǎn)足，如何體現公平公正原則，就應當實(shí)現“以事定崗、以崗定人、以職定責，以職責權限，崗位技能定基薪，以績(jì)效定浮動(dòng)薪。”
        “如何定基薪、浮動(dòng)薪就需要確定崗位價(jià)值，崗位價(jià)值確定了，員工報酬就有了確定的前擔和基礎。員工之間再比較薪酬水平高低時(shí)，我們就有了充分的說(shuō)服力，因此，我認為要做到薪酬的公平性，就需要進(jìn)行薪酬制度的改革，而在改革之前則應做好崗位的價(jià)值評估——崗位評價(jià)。這也是我準備給您匯報的下一步工作計劃。”
        “呵呵，看來(lái)我們是不謀而合??！既然方總監早有規劃，那就請您把工作計劃拿出來(lái)，我們討論后就立即進(jìn)行，此事宜早不宜遲哦！”周總拍了拍方劍雄的手，寄予了深切的厚望。
小貼士：
        相信很多公司都遇到過(guò)同樣的情況，本來(lái)給員工加薪這樣的好事，換來(lái)的是員工的不理解。這就是我們通常講的“不患寡，而患不均”！如何做到公平？除了我們要做崗位評價(jià)外，有二點(diǎn)要注意：一是分配規則要提前制定，而不是臨時(shí)開(kāi)個(gè)會(huì )，拍拍腦袋。二是分配方案一定要廣泛征求意見(jiàn)，而不是本文中的上層開(kāi)個(gè)會(huì )就完事了。

        二、崗位評價(jià)的概述與特點(diǎn)
        1. 崗位評價(jià)的概述
        崗位評價(jià)，有的也叫職務(wù)評價(jià)或者工作評價(jià)，是指在崗位分析的基礎上，以具體的崗位為客體，采用一定的方法對企業(yè)所設崗位需承擔的責任權限大小、工作強度、難易程度，所需任職資格條件等進(jìn)行評價(jià)，以確定崗位相對價(jià)值的過(guò)程。崗位評價(jià)的過(guò)程，實(shí)質(zhì)上是通過(guò)對員工勞動(dòng)狀況多因素測定，將各種因素的作用和重要程度予以綜合，得到不同崗位勞動(dòng)量和價(jià)值量的差別，具有可比性的數值的過(guò)程。
        崗位評價(jià)是在崗位分析的基礎上進(jìn)行的，確定崗位相對價(jià)值及崗位等級，為薪酬設計提供依據。介于崗位分析和薪酬制度設計之間的一個(gè)必備環(huán)節，它以崗位分析的結果作為崗位評價(jià)的事實(shí)和依據，同時(shí)又為科學(xué)、合理的薪酬設計提供依據。
        2. 崗位評價(jià)的特點(diǎn)
        崗位評價(jià)具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
        （1）崗位評價(jià)是以崗位為評價(jià)對象。崗位評價(jià)的中心是“事”，而不是現任職人員。以“人”為對象的評估，屬于人事考核和員工素質(zhì)測評的范疇，因此不可混淆。崗位評價(jià)雖然也會(huì )涉及到員工，但它是以崗位為對象，即以崗位所承擔的工作任務(wù)為對象進(jìn)行客觀(guān)評比和估價(jià)。由于崗位具有一定的穩定性，它使企業(yè)的專(zhuān)業(yè)分工，勞動(dòng)組織和勞動(dòng)定額相統一，它能促進(jìn)企業(yè)合理制定勞動(dòng)定員和勞動(dòng)定額，從而改善企業(yè)管理。
        （2）崗位評價(jià)是對企業(yè)具體勞動(dòng)的抽象化、定量化的過(guò)程。在崗位評價(jià)過(guò)程中，根據事先規定的，比較系統的，能夠全面反映崗位現象本質(zhì)的崗位評價(jià)指標體系，對崗位的主要因素逐一進(jìn)行測定評比估價(jià)，由此得出各崗位的量值。這樣，各個(gè)崗位之間也就有了對比的基礎，最后按評定結果劃分出崗位的不同等級。
        （3）崗位評價(jià)需要運用多種技術(shù)和方法。要評價(jià)出企業(yè)每一個(gè)崗位與價(jià)值并不是一件容易的事情。它主要應用勞動(dòng)組織、勞動(dòng)心理、環(huán)境監測、數據統計等知識和計算機技術(shù)，選用適合企業(yè)的的評價(jià)方法，對多個(gè)評價(jià)因素進(jìn)行準確的評定和測定，最終作出科學(xué)評價(jià)。
        三、崗位評價(jià)的作用和意義
        崗位評價(jià)，對于一個(gè)企業(yè)組織來(lái)說(shuō)是很重要的。透明的崗位評價(jià)標準，能使員工理解企業(yè)的價(jià)值標準是什么，明白各崗位的信息，消除員工對不同崗位的價(jià)值產(chǎn)生的不理解和歧義，為員工的職業(yè)規劃、人力資源招聘條件、培訓技術(shù)標準、績(jì)效管理、企業(yè)薪酬設計公平等提供了依據。
        1. 可以明確區分出崗位的等級
        在沒(méi)有進(jìn)行崗位評估的企業(yè)中，企業(yè)的等級是職務(wù)等級來(lái)代替崗位等級的，但是簡(jiǎn)單的職務(wù)等級不能精確區分出同一職務(wù)等級的差別，如同是經(jīng)理，可能業(yè)務(wù)經(jīng)理的貢獻度要大一些；又如某一個(gè)技工對公司的生產(chǎn)制造貢獻非常大，具有獨特的技術(shù)能力，從貢獻的角度講，他的貢獻不亞于一個(gè)部門(mén)經(jīng)理，按理說(shuō)他所享受的福利待遇或擁有的某些權力跟部門(mén)經(jīng)理比較不相上下。通常在職務(wù)等級代替崗位等級的企業(yè)里，往往該技工可能比部門(mén)經(jīng)理低若干個(gè)等級，自然各種待遇就相差甚遠。而崗位評價(jià)卻可以很好解決這個(gè)問(wèn)題，并使企業(yè)建立以能力論英雄的文化，而不是等級制森嚴的官僚文化。
        2. 可以確定崗位的相對價(jià)值
人力資源管理的核心是價(jià)值鏈的管理。在這條價(jià)值鏈上包括三個(gè)主要的環(huán)節。第一個(gè)環(huán)節是“價(jià)值創(chuàng )造”，它強調的是企業(yè)的價(jià)值是由哪些人創(chuàng )造的，以及如何為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的。第二個(gè)環(huán)節是“價(jià)值評價(jià)”，即建立科學(xué)的價(jià)值評價(jià)與考核體系，以量化形式，評價(jià)這些價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)的大小。第三個(gè)環(huán)節是“價(jià)值分配”，即依據對企業(yè)價(jià)值貢獻大小來(lái)分配價(jià)值。這是最本質(zhì)、樸素的人力資源管理的核心——即創(chuàng )造的價(jià)值大，分配的價(jià)值就越多。
第二個(gè)環(huán)節“價(jià)值評價(jià)”又是連接第一個(gè)環(huán)節和第三個(gè)環(huán)節的橋梁，是非常重要的環(huán)節。我們目前采用三種主要的方式來(lái)進(jìn)行評價(jià)。以崗位正常產(chǎn)出情況下對企業(yè)貢獻的價(jià)值，不考慮崗位任職者的影響，我們通過(guò)崗位評估來(lái)解決；而對于同一崗位不同的任職者，因能力和績(jì)效不同所創(chuàng )造的價(jià)值不同，我們則通過(guò)任職資格管理體系和績(jì)效管理體系來(lái)進(jìn)行評價(jià)。所以只有通過(guò)崗位評價(jià)使企業(yè)員工對不同崗位在公司中相對價(jià)值有了清晰的認識，才是價(jià)值分配的基礎。
        3. 薪酬公平的前提
        大家知道，薪酬公平主要有內部公平和外部公平二種。內部公平就是公司內崗位價(jià)值和員工能力相近的薪酬應該處于同一級別或層次，不能差距過(guò)大。如果過(guò)大就會(huì )產(chǎn)生明顯的不公平，就不利于激勵員工。所以解決薪酬公平的前提就是要清楚知道哪些崗位處于相同級別，只有同級別才談得上比較，要不然薪酬比較就沒(méi)有實(shí)際意義。
        4. 發(fā)現任職者與崗位要求的差距
崗位評價(jià)時(shí)，重點(diǎn)是“崗位”，而不是崗位上的人怎么樣或做得如何。當崗位等級不確定后可對公司各崗位任職者和崗位等級要求進(jìn)行整體掃描，對各個(gè)崗位任職者的現狀進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，并針對不同的情況進(jìn)行糾偏，改善或改正。
        任職者與崗位要求一般有三種情形：
        （1）任職者能力與崗位要求基本相符，此為正常情況，不需處理。
        （2）任職者能力超過(guò)崗位要求。一種處理方式給任職者晉升到適當的更高級別崗位；另一種處理方式是將該崗位工作內容豐富或職責擴大，重新評估其價(jià)值。
        （3）任職者達不到崗位要求。一種是差距太大，那就要進(jìn)行調崗處理；另一種是差距不是太大，那就要培訓或教授使能力達到崗位要求，或者引入績(jì)效系統，促使引導任職者達到崗位要求。
        5. 能宏觀(guān)了解崗位間相互關(guān)系
        崗位等級包括二個(gè)方面信息，一是等級，二是部門(mén)。一個(gè)部門(mén)的有多少崗位，各崗位等級是什么，某崗位上級崗位有哪些，同級崗位有哪些，下級崗位有哪些，就像一張崗位地圖，一目了然。

小貼士:
        這里講的崗位的價(jià)值，是基于內部各崗位之間而言的，解決的是崗位薪酬內部公平性。制定科學(xué)合理的薪酬體系還需要考慮外部的公平性與內部崗位任職者之間因能力不同產(chǎn)生的差距。