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研發(fā)成本管理高級實(shí)戰
課程編號：12467 課程人氣：1164
課程價(jià)格：￥3600 課程時(shí)長(cháng)：2天
2014.5.23
【培訓對象】
董事長(cháng)/總經(jīng)理/副總經(jīng)理、研發(fā)總監、質(zhì)量總監、研發(fā)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、成本經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、系統工程師、研發(fā)骨干、質(zhì)量部門(mén)員工等。
【培訓收益】
理解產(chǎn)品質(zhì)量和成本沖突的根本原因和解決思路
掌握解決質(zhì)量成本沖突的本質(zhì)方法：抓住客戶(hù)核心需求并進(jìn)行有效的價(jià)值管理
學(xué)習華為、三星、IBM、蘋(píng)果等公司的產(chǎn)品價(jià)值管理方法
掌握如何提供“魅力質(zhì)量”、“剛剛好的整體產(chǎn)品”而不產(chǎn)生“質(zhì)量浪費”
掌握避免“質(zhì)量過(guò)?！倍斐沙杀酒叩姆椒?br />
掌握價(jià)值工程在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的應用
掌握如何根據客戶(hù)核心需求進(jìn)行質(zhì)量策劃和規格設計
掌握如何圍繞客戶(hù)核心需求進(jìn)行目標成本分配和設計
了解產(chǎn)品質(zhì)量管理和產(chǎn)品成本管理體系及其構建方法
董事長(cháng)/總經(jīng)理/副總經(jīng)理、研發(fā)總監、質(zhì)量總監、研發(fā)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、成本經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、系統工程師、研發(fā)骨干、質(zhì)量部門(mén)員工等。
【培訓收益】
理解產(chǎn)品質(zhì)量和成本沖突的根本原因和解決思路
掌握解決質(zhì)量成本沖突的本質(zhì)方法：抓住客戶(hù)核心需求并進(jìn)行有效的價(jià)值管理
學(xué)習華為、三星、IBM、蘋(píng)果等公司的產(chǎn)品價(jià)值管理方法
掌握如何提供“魅力質(zhì)量”、“剛剛好的整體產(chǎn)品”而不產(chǎn)生“質(zhì)量浪費”
掌握避免“質(zhì)量過(guò)?！倍斐沙杀酒叩姆椒?br />
掌握價(jià)值工程在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的應用
掌握如何根據客戶(hù)核心需求進(jìn)行質(zhì)量策劃和規格設計
掌握如何圍繞客戶(hù)核心需求進(jìn)行目標成本分配和設計
了解產(chǎn)品質(zhì)量管理和產(chǎn)品成本管理體系及其構建方法
研發(fā)成本管理—質(zhì)量與成本的平衡之道
課程背景
下面的的情形在國內企業(yè)屢見(jiàn)不鮮:
提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)成本也提高了，結果導致產(chǎn)品反倒更賣(mài)不出去
為了降低成本而造成質(zhì)量下降，銷(xiāo)售人員和客戶(hù)怨聲載道
質(zhì)量和成本之間的矛盾每天都在發(fā)生，但是始終沒(méi)有一個(gè)好的解決思路和方法
不知道如何在產(chǎn)品各個(gè)組成部分之間進(jìn)行成本分布
公司要求進(jìn)行研發(fā)團隊建設，但總不能抓住核心，把團隊建設和客戶(hù)價(jià)值結合起來(lái)
因不能正確處理質(zhì)量和成本之間的矛盾，差異化和成本領(lǐng)先戰略無(wú)法落地
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，預先設定的客戶(hù)核心特性和需求不知不覺(jué)中就沒(méi)了
在QCT（質(zhì)量、成本、進(jìn)度）平衡中，Q(質(zhì)量)總是讓位于T（進(jìn)度）和C（成本）
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，質(zhì)量、成本、時(shí)間進(jìn)度、客戶(hù)需求……都很重要，但是哪個(gè)更加重要？不同要素之間發(fā)生沖突和矛盾的時(shí)候如何進(jìn)行協(xié)調解決? 我們傳統的方法是在項目管理三角形中尋求平衡，但往往結果是難以抓住重點(diǎn)，損害了產(chǎn)品提供給客戶(hù)的客戶(hù)核心需求和核心價(jià)值。
本課程從產(chǎn)品的價(jià)值管理出發(fā)，綜合利用價(jià)值工程、質(zhì)量管理和成本管理中的價(jià)值分析VA、質(zhì)量功能展開(kāi)QFD、目標成本設定/分解和設計等方法，從本質(zhì)上找到解決客戶(hù)需求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、時(shí)間進(jìn)度等之間沖突的方法。
課程大綱
第一部分 案例和相關(guān)概念
1.1案例：若干領(lǐng)先公司（比如：海爾、格力、Apple、華為、美的、IBM等）的關(guān)鍵財務(wù)數據對比
1.2兩種不同的經(jīng)營(yíng)方式及其轉變
1.2.1創(chuàng )業(yè)型經(jīng)營(yíng)：重增長(cháng)輕盈利
1.2.2價(jià)值型經(jīng)營(yíng)：增長(cháng)和盈利并重
1.3什么是產(chǎn)品價(jià)值管理、質(zhì)量管理、成本管理及其相互關(guān)系
1.4成本領(lǐng)先是波特競爭戰略的源泉之一
1.5案例：Apple成本領(lǐng)先和差異化/價(jià)值戰略并不矛盾
1.6 iPhone 4/4S/5的成本分析
1.7成本為何而生：產(chǎn)品需求、質(zhì)量規格、特性、功能和產(chǎn)品實(shí)體的概念及其相互關(guān)系
1.8價(jià)值工程及其核心理念：V=F/C
1.9質(zhì)量規格、材料成本、研發(fā)費用和制造費用
1.10案例：Apple的銷(xiāo)售凈利率為什么高達25%
1.11產(chǎn)品全生命周期成本的定義和構成要素
1.12目標設計成本的定義和構成要素
1.13企業(yè)在研發(fā)成本管理上的典型問(wèn)題
1.14質(zhì)量和質(zhì)量管理的概念
1.15產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系介紹
1.16質(zhì)量、質(zhì)量管理、質(zhì)量管理體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系之間的關(guān)系
1.17質(zhì)量管理的三層模型
1.18研發(fā)質(zhì)量管理的核心思想
1.19討論：如何將質(zhì)量理念應用于實(shí)際工作中
1.20案例分享：華為公司產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系的演變
1.21本課程是多領(lǐng)域知識和實(shí)踐的整合
1.22演練：確定演練研發(fā)項目和關(guān)鍵假設
（重要備注：第二部分和第三部分在實(shí)際講課過(guò)程中以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程為線(xiàn)索進(jìn)行融合，把價(jià)值管理、質(zhì)量管理、目標成本管理結合起來(lái)并行講解。）
第二部分 以?xún)r(jià)值為核心的產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程質(zhì)量管理
2.1研討：產(chǎn)品生命周期流程模型
2.2價(jià)值管理及其核心內容和流程
2.3把VEQE工作過(guò)程融入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程
2.4把QFD工作過(guò)程融入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的技術(shù)評審
2.5產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程簡(jiǎn)介
2.6產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的關(guān)鍵階段與里程碑點(diǎn)
2.7產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的支撐組織和職責分工
2.8技術(shù)評審的運作
2.9分層的技術(shù)評審架構
2.9.1主過(guò)程評審
2.9.2子過(guò)程評審
2.10討論：貴公司技術(shù)評審中的問(wèn)題和解決思路
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的質(zhì)量策劃
2.11 QFD詳解
2.12從需求到產(chǎn)品特性
2.13從產(chǎn)品特性到零部件特性
2.14從零部件特性到制造工藝
2.15從制造工藝到制造操作指導書(shū)
2.16質(zhì)量策劃原則
2.17資源配置
2.18分析理解外部質(zhì)量要求（外部約束）
2.19分析理解內部質(zhì)量要求（內部約束）
2.20如何避免含糊的質(zhì)量要求：一開(kāi)始就消除質(zhì)量問(wèn)題
2.21把質(zhì)量策劃融入概念選擇過(guò)程
2.22定義產(chǎn)品質(zhì)量目標
2.23定義產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量策劃：如架構質(zhì)量策略，DFX質(zhì)量策略等
2.24定義合作策略
2.25定義過(guò)程和方法（流程裁剪）
2.26把質(zhì)量策劃融入需求分解、規格制定和系統設計過(guò)程
2.27分析同類(lèi)或者歷史項目中出現的問(wèn)題
2.28識別項目的質(zhì)量風(fēng)險，并制定應對措施
2.29定義為達成質(zhì)量目標而需要進(jìn)行的質(zhì)量活動(dòng)
2.30形成產(chǎn)品質(zhì)量計劃書(shū)
2.31案例介紹：某產(chǎn)品的質(zhì)量策劃過(guò)程
2.32演練：某產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目的質(zhì)量策劃
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的質(zhì)量控制
2.33需求的識別與確認
2.34設計與開(kāi)發(fā)的輸入控制
2.35設計輸入的評審
2.36組織與技術(shù)接口控制
2.37設計評審
2.38研討：設計與開(kāi)發(fā)的評審策劃與常見(jiàn)誤區
2.39設計與開(kāi)發(fā)的驗證
2.39.1 V型測試過(guò)程
2.39.2 單元/部件測試過(guò)程
2.39.3集成測試過(guò)程
2.39.4系統測試過(guò)程
2.39.5小批量測試過(guò)程
2.39.6 beta測試過(guò)程
2.40設計與開(kāi)發(fā)的確認
2.41設計變更的控制
2.42演示：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的配置管理與變更控制
2.43設計控制技術(shù)介紹
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的質(zhì)量評估
2.44度量分析
2.45領(lǐng)域過(guò)程和交付件審核
2.46產(chǎn)品過(guò)程與結果質(zhì)量評估
2.47專(zhuān)項評估
2.48技術(shù)狀態(tài)管理
2.49演示：過(guò)程質(zhì)量評估
2.50演示：產(chǎn)品質(zhì)量評估
2.51演示：評估活動(dòng)的組織
2.52過(guò)程評估、交付件評估、體系評估、專(zhuān)項評估之間的關(guān)系
第三部分 以?xún)r(jià)值為核心的產(chǎn)品目標成本管理
3.1產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各階段的責任主體和成本工作
3.2案例：從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和IBM/華為IPD流程
3.3案例：從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和三星/Intel PLC流程
3.4財務(wù)和成本管理把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)兩條主線(xiàn)銜接起來(lái)
3.5目標成本管理過(guò)程
3.6目標成本管理過(guò)程與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的關(guān)系
3.7相關(guān)角色在目標成本管理中的關(guān)鍵活動(dòng)
設定目標成本
3.8計算目標成本的一般公式
3.8.1如何決定產(chǎn)品價(jià)格:產(chǎn)品生命周期不同階段可采取的價(jià)格策略；一般定價(jià)策略
3.8.2如何決定產(chǎn)品利潤率:企業(yè)戰略；歷史；對手；行業(yè)發(fā)展
3.8.3案例：華為在美國的“低價(jià)廣告”
3.9案例：某產(chǎn)品的目標成本設定
3.10實(shí)戰演練2：設定目標成本，領(lǐng)取目標成本達成任務(wù)
分解目標成本
3.11概念階段目標成本管理工作要點(diǎn)
3.12成本是概念選擇的重要考慮因素：定量評估和定性評估
3.13討論：產(chǎn)品概念階段目標成本分解的深度
3.14特別需要關(guān)注的問(wèn)題（Checklist）
3.14.1備選關(guān)鍵部件/器件成本
3.14.2備選產(chǎn)品和技術(shù)平臺
3.14.3 E2E成本要素
3.15 E2E成本均衡核心要點(diǎn)
3.16競爭對手成本分析要點(diǎn)
3.17特定產(chǎn)品概念的成本分析和計算
3.17.1價(jià)值工程法
3.17.2成本測算法：直接法，概算法，分析法
3.18與目標設計成本對比分析
3.20討論：在何時(shí)確定對目標成本影響極大的產(chǎn)品/零部件規格
3.21實(shí)戰演練3：構思兩個(gè)產(chǎn)品概念，進(jìn)行成本概算比較
3.22案例：兩種產(chǎn)品概念的成本評估
設計目標成本
3.23計劃階段目標成本管理工作要點(diǎn)
3.24價(jià)值工程(QE)在成本管理中的應用
3.25確定功能的方法：以辦公電腦為例
3.26確定功能的其它方法
3.26.1減件-運行法
3.26.2系統工程法
3.26.3 QFD方法
3.27基本FAST圖的結構
3.28案例：辦公電腦FAST
3.29價(jià)值工程法用于設計目標成本的工作步驟
3.29.1 STEP1：功能重要度排序
3.29.2 STEP2：零件重要度排序
3.29.3 STEP3：確定零件目標成本
3.30 簡(jiǎn)化的設計目標成本案例
3.31實(shí)戰演練4：針對選定概念，用價(jià)值工程法設計目標成本
3.32小結：如何在實(shí)踐中使用量化分析方法
實(shí)現/驗證目標成本
3.33開(kāi)發(fā)和驗證階段目標成本管理工作要點(diǎn)
3.34材料成本在企業(yè)總成本中的位置
3.35材料成本的構成：材料成本不等于采購價(jià)格
3.36影響采購價(jià)格的因素
3.37案例：電器元器件采購的93%購買(mǎi)曲線(xiàn)
3.38新增器件帶來(lái)的影響
3.39降低材料成本的關(guān)鍵措施
3.40杜絕單一供應商的方法
3.41發(fā)布和生命周期階段目標成本管理工作要點(diǎn)
產(chǎn)品成本優(yōu)化及案例
3.42優(yōu)化產(chǎn)品設計是新產(chǎn)品推出后的例行工作
3.43成本優(yōu)化是產(chǎn)品設計優(yōu)化工作內容之一
3.44從哪些角度出發(fā)考慮降低產(chǎn)品成本
3.45降低物料成本—結構
3.46降低物料成本—元器件
3.47降低物料成本-平臺和標準化
3.48上市產(chǎn)品成本優(yōu)化的一般步驟
3.49案例：某產(chǎn)品成本系統優(yōu)化案例
3.50案例：價(jià)值工程在上市產(chǎn)品成本優(yōu)化中的應用案例
第四部分 研發(fā)質(zhì)量和成本管理體系
4.1目標成本管理是研發(fā)項目管理的重要內容
4.2從產(chǎn)品架構出發(fā)考察成本：產(chǎn)品、平臺、CBB和技術(shù)的組成架構
4.3做好市場(chǎng)、產(chǎn)品、平臺、CBB和技術(shù)規劃是成本管理的源頭
4.4案例：某公司提前10年采取降成本措施的規劃架構
4.5對細分市場(chǎng)共同需求的深入研究是形成產(chǎn)品/技術(shù)平臺的最基礎工作
4.6小結：建立成本優(yōu)勢的長(cháng)期、中期和短期策略
4.7各部門(mén)緊密合作是成本卓越的組織保障
4.8案例：某公司研發(fā)成本管理組織架構
4.9研發(fā)體系財務(wù)方面的典型KPI指標
4.10產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊典型KPI總攬
4.11產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊財務(wù)和成本強相關(guān)典型KPI指標
4.12項目成功關(guān)鍵：項目經(jīng)理決定組員的項目考核結果
4.13研發(fā)質(zhì)量組織和研發(fā)部的關(guān)系
4.14研發(fā)質(zhì)量部的愿景、使命、獨特價(jià)值
4.15研發(fā)質(zhì)量組織的設置
4.16研發(fā)質(zhì)量部的運作
4.17質(zhì)量人員的分類(lèi)和能力模型
4.18質(zhì)量人員任職資格和職業(yè)規劃
4.19質(zhì)量人員能力培養
4.20質(zhì)量組織過(guò)程資產(chǎn)建設
Q&A
進(jìn)一步提高的參考資料
研發(fā)管理專(zhuān)家
研發(fā)人力資源管理專(zhuān)家
IPD體系專(zhuān)家
PDMA(美國產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理協(xié)會(huì )）會(huì )員
產(chǎn)品市場(chǎng)管理專(zhuān)家
專(zhuān)業(yè)背景
歷任工程師、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研究所主管、市場(chǎng)計劃經(jīng)理、市場(chǎng)總監、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共18年工作經(jīng)驗。
華為工作期間，做為IBM-華為IPD項目組成員，負責管理體系推進(jìn)工作，為相關(guān)產(chǎn)品線(xiàn)引入IPD管理體系，是華為高速發(fā)展過(guò)程中管理變革的實(shí)踐者之一；擔任市場(chǎng)計劃經(jīng)理期間，負責公司某無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品族規劃工作（數十億市場(chǎng)規模）。
華晨汽車(chē)工作期間，擔任下屬中美合資汽車(chē)設計公司副總經(jīng)理，和外籍專(zhuān)家一起構建公司管理體系，包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理體系、人力資源管理體系、研發(fā)體系等，并負責日常運營(yíng)。
講師具有豐富的產(chǎn)品管理、研發(fā)管理、項目管理和人力資源管理經(jīng)驗。具有在不同規模、不同文化背景公司從事管理工作的經(jīng)驗，善于結合企業(yè)文化背景、產(chǎn)品特點(diǎn)和發(fā)展階段建立相適應的管理體系。
培訓和咨詢(xún)經(jīng)驗
在各地多次舉辦市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規劃、IPD研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績(jì)效管理體系等公開(kāi)課；為多家企業(yè)進(jìn)行過(guò)市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規劃、需求管理、項目管理、研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結構、研發(fā)績(jì)效管理、研發(fā)成本管理等方面的內訓課程。
劉老師主持和參與多家企業(yè)管理咨詢(xún)項目，如：老板電器、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽(yáng)光電源、杭州三維、蘇州寶時(shí)得、牧羊集團、好來(lái)化工（黑人牙膏）等項目；咨詢(xún)范圍包括：戰略管理體系、市場(chǎng)管理和產(chǎn)品規劃體系、研發(fā)體系、人力資源管理體系、項目管理體系等。
部分咨詢(xún)及培訓客戶(hù)
海爾、中國移動(dòng)、國家電網(wǎng)、美的、三一、中聯(lián)重科、奧克斯、牧羊集團 、中信集團、威高、威勝等數百家企業(yè)。主持和參與多家企業(yè)管理咨詢(xún)項目，包括老板電器、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽(yáng)光電源、杭州三維、蘇州寶時(shí)得、牧羊集團、好來(lái)化工（黑人牙膏）等
-
華為項目經(jīng)理的晉級之道——研發(fā)項目管理高級實(shí)戰
開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課
開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-深圳
課程介紹：研發(fā)項目管理是實(shí)現每一個(gè)研發(fā)型企業(yè)戰略的基石，在我國企業(yè)應對全球化市場(chǎng)競爭中，項目實(shí)施的好壞已成為企業(yè)能否屹立國際、領(lǐng)先行業(yè)的關(guān)鍵因素——有些企業(yè)能夠源源不斷地推出滿(mǎn)足客戶(hù)需求的產(chǎn)品;有些企業(yè)雖能快速推出產(chǎn)品，卻無(wú)法獲得口碑和盈利;而有些企業(yè)連新產(chǎn)品上市時(shí)間..
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華為項目經(jīng)理的晉級之道 ——研發(fā)項目管理高級實(shí)戰
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【課程介紹】研發(fā)項目管理是實(shí)現每一個(gè)研發(fā)型企業(yè)戰略的基石，在我國企業(yè)應對全球化市場(chǎng)競爭中，項目實(shí)施的好壞已成為企業(yè)能否屹立國際、領(lǐng)先行業(yè)的關(guān)鍵因素——有些企業(yè)能夠源源不斷地推出滿(mǎn)足客戶(hù)需求的產(chǎn)品；有些企業(yè)雖能快速推出產(chǎn)品，卻無(wú)法獲得口碑和盈利；而有些企業(yè)連新產(chǎn)品上..
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華為項目經(jīng)理的晉級之道 ——研發(fā)項目管理高級實(shí)戰
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課程介紹： 研發(fā)項目管理是實(shí)現每一個(gè)研發(fā)型企業(yè)戰略的基石，在我國企業(yè)應對全球化市場(chǎng)競爭中，項目實(shí)施的好壞已成為企業(yè)能否屹立國際、領(lǐng)先行業(yè)的關(guān)鍵因素——有些企業(yè)能夠源源不斷地推出滿(mǎn)足客戶(hù)需求的產(chǎn)品；有些企業(yè)雖能快速推出產(chǎn)品，卻無(wú)法獲得口碑和盈利；而有些企業(yè)連新產(chǎn)品上..
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第一部分 愿景目標為綱，項目計劃為軸1.1 如何利用愿景激發(fā)團隊斗志1.2 設定愿景的方法與技巧1.3 如何合理設定目標，如何應對不合理的目標要求？1.4 哪些內容可以納入項目目標（范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、能力……)1.5 如何召開(kāi)項目啟動(dòng)會(huì )？..
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研發(fā)項目管理高級實(shí)戰演練——方法、案例、沙盤(pán)、模板
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【課程背景】研發(fā)項目管理幾乎是每一個(gè)研發(fā)型企業(yè)都會(huì )涉及的管理范疇，但企業(yè)項目管理的結果卻各有不同，有些企業(yè)能夠源源不斷的推出滿(mǎn)足客戶(hù)需求的產(chǎn)品；有些企業(yè)也能快速推出產(chǎn)品，卻無(wú)法盈利；甚至有些企業(yè)連新產(chǎn)品上市時(shí)間都一托再托，最后耽誤了新產(chǎn)品上市的最佳時(shí)間。與此同時(shí)，科技和信息技術(shù)的飛速發(fā)展，讓..
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