姜上泉老師簡(jiǎn)介
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姜上泉，中國降本增效咨詢(xún)領(lǐng)導者，著(zhù)名精益運營(yíng)專(zhuān)家，多家中國企業(yè)500強與全球企業(yè)500強降本增效和精益運營(yíng)顧問(wèn)；曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、山東大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著(zhù)名大學(xué)授課；對豐田、本田、三井、海爾、沃爾沃、青島啤酒、中國中車(chē)、中國石化、中國兵器、中煙工業(yè)、國家電網(wǎng)等100..
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姜上泉主講課程
日清管理是企業(yè)班組建設的靈魂
時(shí)間：2019-10-09 作者：姜上泉
| 導讀：算起來(lái)，我也應該是國內最早一批從事班組建設咨詢(xún)的咨詢(xún)師，記得10年前做班組建設的訓練，就可以做到12天108小時(shí)訓練內容不重復，雖然近些年主要從事降本增效和精益管理的咨詢(xún)，但依然感覺(jué)到班組建設對企業(yè)夯實(shí)基礎，改善業(yè)績(jì)的巨大作用。 一家企業(yè)，如果基礎不牢，騰飛也是暫時(shí)的。 一家企業(yè)，如果基層管理水平都很高，則可論定這是一家優(yōu)秀的企業(yè)；卓越企業(yè)看基層，優(yōu)秀企業(yè)看中層，一般企業(yè)看高層。 班組建設，就是夯實(shí)企業(yè)基礎的載體。 國內班組建設咨詢(xún)最早就有“五型班組建設”（技能型班組、管理型班組、創(chuàng )新型班組、文化型班組、效益型班組），后來(lái)，又出現了“五星班組建設”（一星團隊建設、二星班組運營(yíng)、三星異常改善、四星完美品質(zhì)、五星目標管理）。而我們依據自己的經(jīng)驗，提煉總結出“班組建設6D執行系統”，這6大模塊的內容分別是：班組標準作業(yè)系統、班組創(chuàng )新改善系統、班組人才培育系統、班組團隊文化系統、班組績(jì)效改善系統、星級班組認證系統。 班組標準作業(yè)系統是班組建設的起點(diǎn)，也是班組建設的終點(diǎn)，它通過(guò)建立健全班組作業(yè)標準系統，完善班組目標管理、日清管理、考核激勵，使企業(yè)班組建設形成了一個(gè)完整的PDCA閉環(huán)系統。 我們常說(shuō)，企業(yè)最好的管理模式，如果沒(méi)有實(shí)現PDCA閉環(huán)改善，都會(huì )變成不好的管理模式；企業(yè)最差的管理模式，如果實(shí)現了PDCA閉環(huán)改善，都會(huì )變成好的管理模式。而班組標準作業(yè)系統中的日清管理，加快了PDCA閉環(huán)速度，使班組績(jì)效目標的達成由偶然變成必然。 沒(méi)有目標，就沒(méi)有高效管理；沒(méi)有日清，就沒(méi)有快速響應；沒(méi)有績(jì)效，就等于工作無(wú)效。日清管理支撐目標管理，使企業(yè)目標和班組目標在快速閉環(huán)改善中得以實(shí)現和提升。 日清管理強調的是對績(jì)效目標每天進(jìn)行控制和改善。班前先知先覺(jué)，對影響目標達成的要素進(jìn)行預控；班中后知后覺(jué)，對影響目標達成的要素進(jìn)行監控；班后有知有覺(jué)，對當天目標達成的狀況進(jìn)行掌控。運用日清管理，透過(guò)班前、班中、班后的控制，對照目標找差距，對照標準找問(wèn)題，對照數據抓執行，持續改善班組績(jì)效。 那么，企業(yè)在班組建設推進(jìn)過(guò)程中，如何做好日清管理呢？我們需要做好三項工作：班前明確目標，班中控制異常，班后分析差距。 班前明確目標的重點(diǎn)是要在班前會(huì )議（早會(huì )）上，總結昨天的三率達成情況（量、質(zhì)、本），明確今天要達成的三率目標（量、質(zhì)、本）。班前會(huì )議一定要讓班組每個(gè)員工明確描述出自己今天的工作目標。 班前明確目標我們還需要建立班組日清工作標準、班前會(huì )議標準；并完善班組目標指標體系，制作班組目標管理看板。 班中控制異常的關(guān)鍵是要認真監督、反復檢查、嚴格要求；從班前控制到班后，不是只控制班前和班后；隨時(shí)、隨機、隨地、隨人進(jìn)行控制；控制反復，反復控制。 班中控制的寬度是4M1E，班中控制的深度是PDCA。班中控制輸入的是4M1E，班中控制輸出的是QCD（Quality品質(zhì)、Cost成本、Delivery交付）。 班中控制異常我們亦需要制定班組日清點(diǎn)檢記錄表，并建立日異常問(wèn)題反饋和改善機制。 班后分析差距的重點(diǎn)是要在班后會(huì )議（夕會(huì )）上，說(shuō)明實(shí)際與目標的差異，異常與正常的差異；班后會(huì )議一定要讓主管或班組長(cháng)甚至是員工匯報自己今天的目標是否按要求達成。這樣，班前對照目標，班中對照過(guò)程，班后對照結果進(jìn)行全過(guò)程的日清控制，班組的目標就能夠達成，班組的績(jì)效就能夠改善。 日清管理的要領(lǐng)是班后控制不如班中控制，班中控制不如班前控制。優(yōu)秀企業(yè)的基層管理者每天50%的時(shí)間教育訓練，25%的時(shí)間現場(chǎng)改善，20%的時(shí)間日常例行工作，只有5%的時(shí)間處理異常；而一般企業(yè)的基層管理者每天80%的時(shí)間都在處理異常，他們管轄的班組完全處于“失控”狀態(tài)，他們每天身心疲憊的忙于“救火”，而這些“失控”在員工流失率日趨上升的今天就更加明顯。 日清管理的精髓是把重復性事情以時(shí)間為順序流程化、標準化，對突發(fā)性事情做好應急預案。日清管理的流程化我們需要健全班前計劃、班前準備、班前會(huì )議、班中控制、班后總結、交班接班的“傻瓜化標準”；日清管理的應急預案我們需要做好班前準備，班前沒(méi)做好準備，就在為失敗而做準備；另外，還需要做好班中巡檢，主管和班組長(cháng)要親臨現場(chǎng)，走動(dòng)巡視，把握全局，發(fā)現問(wèn)題，第一時(shí)間解決問(wèn)題。 記得幾年前在幾家著(zhù)名企業(yè)做班組建設咨詢(xún)，我們建立和完善了班組日清管理的流程和標準，班組日清也成為了車(chē)間主任、班組長(cháng)改善班組績(jì)效，推進(jìn)班組建設的重要承載工具，他們將《日清改善紙卡》插在班組目標管理看板上，如果當天績(jì)效目標未達成，當天的班后會(huì )議上，班組長(cháng)帶領(lǐng)班員分析出目標未達成的原因，填寫(xiě)《日清改善紙卡》插在班組目標管理看板上，日復一日，日清改善成為了他們班組管理的優(yōu)良習慣，使每天的PDCA閉環(huán)改善成為常態(tài)，班組績(jì)效亦得到了全面提升。 畢竟，任何管理模式的終級目標都是為了改善績(jì)效，日清管理也不例外，衡量企業(yè)班組建設日清管理做得好與壞主要看三點(diǎn)：一.是否對照日目標與計劃，分析差距，改善差距；二.是否減少了工作現場(chǎng)的重復異常和各種浪費；三.是否形成“日清、周結、月復盤(pán)”的工作方式。最終，通過(guò)日清管理促進(jìn)PDCA持續性的閉環(huán)改善，實(shí)現日事日畢，日清日高。 |
