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培訓課程認證 消費者保障

新執行力

課程編號：16999

課程價(jià)格：￥35000/天

課程時(shí)長(cháng)：2 天

課程人氣：4250

行業(yè)類(lèi)別：不限行業(yè)     

專(zhuān)業(yè)類(lèi)別：管理技能 

授課講師：蔣小華

  • 課程說(shuō)明
  • 講師介紹
  • 選擇同類(lèi)課
【培訓對象】


【培訓收益】
這是一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，這是一個(gè)80后、90后甚至00后的時(shí)代。在全新的時(shí)代，商業(yè)模式被巔覆，管理模式隨之變化，但我們仍繞不過(guò)一個(gè)詞——執行。組織執行力建設要用全新的思想進(jìn)行武裝。 過(guò)去，執行力建設容易導向機械層面，強調堅決服從，強調沒(méi)有任何借口； 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，強調創(chuàng )新，強調個(gè)性，強調以人為本，必須要用頭腦執行，快樂(lè )執行、創(chuàng )意執行。 因為，工作不僅是謀生手段，還是生命的一部分，10年執行力的研究與實(shí)踐，結合互聯(lián)網(wǎng)思維，全新的視角，全新的執行力。幫助員工把工作里面快樂(lè )釋放出來(lái)，創(chuàng )造地執行；幫助管理者搭好高效的執行平臺，輕松地執行。

 

第一章         解讀執行力問(wèn)題
1. 何謂真正的執行？
2. 執行力為什么很重要？
3. 全員執行的三把標尺；
4. 誰(shuí)來(lái)執行？誰(shuí)是執行者？
² 案例：某公司李總定義“執行年”的舉措
² 案例：柯達之死，小米崛起究竟是戰略問(wèn)題，還是執行問(wèn)題？
第二章         互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理思維的轉變
1. 成為互聯(lián)式的企業(yè)，結構必須變；
2. 工業(yè)時(shí)代的管理付出了慘重代價(jià)；
3. 互聯(lián)網(wǎng)思維下領(lǐng)導者的七個(gè)挑戰；
4. 贏(yíng)取挑戰的四個(gè)轉變；
5. 互聯(lián)網(wǎng)思維下領(lǐng)導者的四個(gè)特質(zhì)。
² 案例：90后員工的管理問(wèn)題
² 案例：有一種領(lǐng)導，叫“元芳，你怎么看？”
第三章         互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代執行思維的轉變
1. 多強調員工智慧，少強調員工服從；
——不只是用員工的手腳，而是員工的頭腦
2. 多強調“人”本身，少強調“事”本身；
——工作不僅是一種謀生手段，還是生活的重要部分
3. 多強調領(lǐng)導責任，少強調員工責任；
——員工的“借口”是領(lǐng)導研究的主題
4. 多強調團隊機制，少強調員工心態(tài)；
——越是缺乏制度與流程的公司，越強調心態(tài)問(wèn)題
5. 多強調個(gè)人利益，少強調公司利益。
——滿(mǎn)足個(gè)人利益的同時(shí)，滿(mǎn)足公司的利益
6. 多強調員工優(yōu)勢，少強調員工劣勢；
——在人才問(wèn)題上，木匠思維比木桶原理更管用
² 案例：小米和華為公司核心競爭力研究
² 討論：重點(diǎn)關(guān)注優(yōu)秀員工還是落后員工？
第四章         組織執行力缺失的原因
1.     上層戰略，下層執行——角色不當；
2.     用人不疑，疑人不用——用人不當；
3.     制度缺失、流程模糊——標準不當；
4.     學(xué)謀略多，學(xué)規則少——育人不當；
5.     變來(lái)變去，朝令夕改——計劃不當；
6.     熟人環(huán)境，制度變形——制度不當；
7.     己身不正、缺乏表率——律己不當；
8.     缺乏督導、文化乏力——領(lǐng)導不當。
² 案例：聯(lián)想柳傳志是如何構建執行力？
² 視頻：看海爾張瑞敏如何塑造執行力。
第五章         執行力建設四個(gè)核心要素
î 結果導向：用“結果”說(shuō)話(huà)
1)    講結果：界定正確的結果，非一味強調步驟；
2)    講因果：消除機械式執行、共創(chuàng )智慧式執行；
3)    講后果：強化組織的利益與個(gè)人得失的影響。
² 案例：做了=執行了嗎？
² 工具：“請給我結果”和“九段秘書(shū)”的測試
î 責任邏輯：1%的問(wèn)題100%的責任人
1)    僵化制：責任一旦到人，絕不講道理；
2)    防倒授：別讓“猴子”跳回你的背上；
3)    首問(wèn)制：鎖定第一責任人，防找借口；
4)    復命制：完成后規定時(shí)間內及時(shí)回復。
² 案例：華為的責任理念：僵化、優(yōu)化、固化
² 演練：如何接受下屬的請示并鎖定責任？
î 溝通到位：說(shuō)對話(huà)，辦對事
1)     是否明確→問(wèn)清楚、說(shuō)明白、寫(xiě)下來(lái)；
2)     是否到位→編碼、解碼、反饋；
3)     是否情緒→先處理心情，再處理事情；
4)     是否有效→說(shuō)對方想聽(tīng)的，聽(tīng)對方想說(shuō)的。
² 案例：夫妻對話(huà)與上下屬的溝通問(wèn)題
² 演練：情景模擬與現場(chǎng)練習
² 工具：5W2H
î 用戶(hù)至上：價(jià)值由用戶(hù)定義
1)     用戶(hù)思維與接力棒原理；
2)     讓用戶(hù)訂貨；
3)     從用戶(hù)處發(fā)現商機；
4)     三給法則：給時(shí)間、給空間、給態(tài)度。
² 案例：職場(chǎng)上晉升的三道法門(mén)；
² 案例：職場(chǎng)中的“恩恩怨怨”。
第六章         執行力之獨孤9劍
1.      專(zhuān)注思維：盯準一只野兔——鎖定重點(diǎn)；
2.      簡(jiǎn)約思維：大道至簡(jiǎn)——簡(jiǎn)約即美；
3.      冠軍思維：做自己擅長(cháng)的——能量聚焦；
4.      極致思維：只做第一、不做第二；
5.      迭代思維：小處著(zhù)眼，微創(chuàng )新——快速迭代；
6.      裸奔思維：無(wú)退路=出路——破釜沉舟；
7.      效能思維：做重要不緊急——防患于未燃；
8.      效率思維：現在是“現金”——重在當下；
9.      精力思維：身體“蓄水池”——養精蓄銳。
² 案例討論：某經(jīng)理人的一天（如何計劃與執行）
² 工具：四項限法、德魯克回饋分析法、六點(diǎn)優(yōu)先工作制
î 鏈接：執行24字方針
1.      執行前：決心第一、成敗第二;
2.      執行中：速度第一、完美第二;
3.      執行后：結果第一、理由第二。
² 案例：海爾的“速度致勝”與惠普的“先開(kāi)槍、再瞄準”
第七章         領(lǐng)導者的七項基本行為
1.      全面深入了解企業(yè)和員工；
2.      實(shí)事求是；
3.      設定明確的目標并排出優(yōu)先順序；
4.      持續跟進(jìn)，直至達成目標；
5.      賞罰分明，重獎業(yè)績(jì)優(yōu)秀人員；
6.      通過(guò)教練輔導提高下屬能力；
7.      了解自己、展現出勇敢、決斷、務(wù)實(shí)的性格。
² 視頻案例或趣味PK活動(dòng)
² 工具：SMART原則、豐田的“五個(gè)為什么”和“三現主義”
第八章         執行力三個(gè)核心流程
î 人員流程：用對的人
1)     人員流程比戰略、運營(yíng)流程更重要；
2)     人員流程的四個(gè)基石；
3)     人員流程的三大理念；
4)     提供完善的人才培養機制。
案例：美國蓋普洛公司的人才調查報告
案例：太平洋建設集團嚴介和如何用人
î 戰略流程：做對的事
1)     將人員與運營(yíng)相結合；
2)     戰略評估與爭論。
² 案例：三國孫權如何決策“赤壁之戰”？
² 工具：SWOT分析法、PEST分析、五力競爭模型
î 運營(yíng)流程：把事做對
1)     在戰略與人員間建立聯(lián)系；
2)     制定一份符合實(shí)際的預算；
3)     假定戰略不易執行怎么辦。
² 案例：諸葛亮與馬謖如何能守住街亭？
² 工具：PDCA、甘特圖、魚(yú)骨圖的應用。
第九章         如何構建執行型文化？
1.    第五級經(jīng)理人推動(dòng)
2.    文化落地三步曲：慎提理念、多建載體、重推案例；
3.    執行文化的8個(gè)關(guān)鍵詞
4.    制度執行“三化”：流程化、查核化、獎懲化；
5.    執行文化之熱爐定律。
² 視頻案例：從《亮劍》看執行文化的建設；
² 行動(dòng)方案：531學(xué)習行動(dòng)計劃。
 
說(shuō)明：本課程大綱中僅列舉該章節部分的案例或工具，僅供參考！
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