情境領(lǐng)導力發(fā)揮

【培訓對象】


【培訓收益】
1. 理解領(lǐng)導力的來(lái)源與領(lǐng)導力的有效發(fā)揮方式； 2. 掌握評判員工準備度的技巧； 3. 了解自己的領(lǐng)導風(fēng)格及其影響，建立行動(dòng)計劃； 4. 學(xué)會(huì )及運用四種領(lǐng)導形態(tài)； 5. 通過(guò)情境領(lǐng)導的運用，快速訓練員工成為獨立自主的完成者，從而提升生產(chǎn)力，改善財務(wù)指標； 6. 提高領(lǐng)導者的能力，使他們擅長(cháng)進(jìn)行工作指示、目標制定、教練輔導、績(jì)效評估、積極聆聽(tīng)、有效反饋和積極主動(dòng)解決問(wèn)題 7. 明確員工個(gè)人目標，并使之與組織發(fā)展方向保持一致 8. 建立伙伴式的績(jì)效跟進(jìn)系統 9. 降低人才流動(dòng)，提高關(guān)鍵人才的保留率 10. 提升工作滿(mǎn)意度，鼓勵各層面員工的工作士氣

情境領(lǐng)導力發(fā)揮篇

第一部分：領(lǐng)導的認知
傳統的管理理念認為只要員工在行為上完成上級交代的任務(wù)或達到目標（如完成銷(xiāo)售定額）管理就是成功的。這種單純以目標為導向的管理方法忽視了員工做事的意愿，雖然管理者從完成任務(wù)的角度看是成功的，但是他是低效率的。一旦員工對上級所定的目標喪失信心或決定不再跟隨領(lǐng)導者，則該領(lǐng)導者就完全喪失了領(lǐng)導力。在本章節中我們將：
當今社會(huì )環(huán)境的變化趨勢
為什么要學(xué)習情境領(lǐng)導力？
組織各階層技能模型
重新認知領(lǐng)導
領(lǐng)導與管理的區別
領(lǐng)導的定義
如何理解有效的領(lǐng)導
影響的過(guò)程

第二部分：明確特定的工作、職責與目標
在領(lǐng)導下屬的過(guò)程中，一定要正確理解影響的過(guò)程，在某一下屬一概而論的居多，經(jīng)常針對下屬的某一不足點(diǎn)引申到其他方面的否定，當我們期待有效領(lǐng)導他人時(shí)，我們是否針對工作清晰的作出界定，是否講清楚，說(shuō)明白，在本章中我們將：
明確的工作內容
層次一：總體職責，角色或職能
層次二：主要工作，目標或目的
層次三：具體活動(dòng)，行動(dòng)或績(jì)效環(huán)節

第三部分：診斷員工的績(jì)效準備度
管理的效率低的一個(gè)重要原因是領(lǐng)導與被領(lǐng)導之間的溝通不暢。溝通不暢則是由于雙方對目標的理解差異太大。領(lǐng)導者往往做出錯的假設，既員工能夠做好工作A也一定能夠做好工作B. 眾所周知，每個(gè)人的能力是有限的，由于能力不足會(huì )造成信心不足以至于缺乏動(dòng)機。因此，每一個(gè)管理者都要對員工的能力與意愿做出縝密的分析。在這一章節中我們將重點(diǎn)介紹：
有效的成功
準備度——工作能力與意愿的分析
員工狀態(tài)的定義與分類(lèi)
員工狀態(tài)的動(dòng)態(tài)關(guān)系（準備度圖譜）
員工狀態(tài)的評估方法及工具
準備度確認注意事項
案例、錄像分析

第四部分：匹配正確的領(lǐng)導風(fēng)格
領(lǐng)導力即影響力。領(lǐng)導風(fēng)格即領(lǐng)導行為的組合。如何理出工作行為和關(guān)系行為，作為領(lǐng)導者要學(xué)會(huì )在不同情境下調整自己的領(lǐng)導行為，在這一章節中我們將為大家介紹：
領(lǐng)導模式理論
工作行為與關(guān)系行為的分析
個(gè)人領(lǐng)導風(fēng)格評估分析
領(lǐng)導風(fēng)格與跟隨者狀態(tài)的對應分析
領(lǐng)導風(fēng)格的錄像分析
領(lǐng)導風(fēng)格的案例分析
個(gè)人情境案例討論 

梅森老師擁有多年的500強外企、中資金融機構和高科技民營(yíng)企業(yè)的中高層管理經(jīng)驗。他領(lǐng)導過(guò)的組織變革和人才發(fā)展項目包括：亞太區高階人才發(fā)展、亞太區和中國區管理培訓生、中國區組織效能提升、中國區精益六西格瑪轉型、中國區數字化轉型、中國區技術(shù)能力發(fā)展、中國區教練領(lǐng)導力發(fā)展等。他畢業(yè)于北京大學(xué)國際MBA項目和上海交通大學(xué)計算機系，工作語(yǔ)言為中文和英文。
高管教練、顧問(wèn)、講師
慧工云科技人力資源副總裁
施耐德電氣高級組織發(fā)展與變革經(jīng)理、中國區精益變革管理專(zhuān)家
卡特彼勒亞太區人才發(fā)展負責人、 六西格瑪黑帶
泰康人壽總部大項目處處長(cháng)
摩托羅拉中國半導體質(zhì)量負責人
Hogan認證領(lǐng)導力測評顧問(wèn)
Lumina Spark認證講師
Belbin認證團隊角色顧問(wèn)與講師
Gallup認證的優(yōu)勢教練與講師
AQR認證的心理韌性測評顧問(wèn)與講師
DDI認證的領(lǐng)導力測評顧問(wèn)
6 Seconds認證的測評顧問(wèn)與講師
TKI沖突風(fēng)格認證施測師與講師
Lumina Emotion認證講師
INIFAC認證的虛擬引導師CVF
高級CSA認證引導師
故事力認證講師
教練領(lǐng)導力認證講師
團隊協(xié)作五項障礙講師
職業(yè)生涯管理認證講師
代際領(lǐng)導力認證講師 

• 情境領(lǐng)導

   

  第一單元：情境領(lǐng)導是建立在人的價(jià)值觀(guān)及對人性的假設1. 人的動(dòng)機2. 馬斯洛需求論3. X 理論和 Y理論4. 領(lǐng)導素質(zhì)概括哪些方面5. 管理方格圖6. 常用的管理手段有哪些7. 描述你心目中的上司8. 你身為領(lǐng)導者卻在做管理者的事，為何？9. 描述你心目中的部屬為什么你累得很，員工卻很輕松？10.為什么你的命令沒(méi)..

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• 領(lǐng)導力發(fā)揮和創(chuàng )造性激勵技巧

   

  主題一. 有效激勵的基礎1. 當今組織管理面臨的挑戰2. 激勵的現狀和誤區3. 建立有效激勵的系統思維4. 實(shí)現有效激勵四個(gè)基礎5. 個(gè)體行為的基礎6. 當代動(dòng)機理論的整合與應用7. 案例分析主題二. 富有激勵的組織設計1. 組織結構對員工行為的影響2. 傳統組織結構的弊端3. 建立富有激勵的組織4..

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• 情境領(lǐng)導—卓越領(lǐng)導力

   

  第一單元：如何影響跟隨者的績(jì)效員工心目中的領(lǐng)導領(lǐng)導角色的變遷新型領(lǐng)導角色的變遷領(lǐng)導與管理的區別領(lǐng)導的 6Ｐ特質(zhì)影響力產(chǎn)生的原因實(shí)施影響力的方式與過(guò)程權力等于你可能的影響力領(lǐng)導者的績(jì)效來(lái)源第二單元：領(lǐng)導關(guān)系：是資源，也是殺手領(lǐng)導關(guān)系是一把雙刃劍哪種領(lǐng)導者更受上司的賞識“管理&rdquo..

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• 教練式領(lǐng)導力-情境領(lǐng)導

   

  第一單元 領(lǐng)導認知：新時(shí)代的領(lǐng)導者 新形勢下的領(lǐng)導力需求 領(lǐng)導理論（連續統一體理論、領(lǐng)導方格論、情境領(lǐng)導模式） 領(lǐng)導與管理的區別 領(lǐng)導的定義 領(lǐng)導者的知識結構 領(lǐng)導者習慣性思維 民主與獨裁 個(gè)人權..

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• 情境領(lǐng)導

   

  第一章 領(lǐng)導一、成功的領(lǐng)導與有效的領(lǐng)導領(lǐng)導與管理的區別領(lǐng)導就是影響力領(lǐng)導者的三大技能領(lǐng)導者的三種能力成功的領(lǐng)導與有效的領(lǐng)導二、情境領(lǐng)導的前奏領(lǐng)導特質(zhì)論領(lǐng)導行為論領(lǐng)導權變論視頻：三大技能工具/測試：你是重領(lǐng)導還是重管理第二章 因材一、定義工作 情境領(lǐng)導的本質(zhì)：因材施教 定義工作的三階段二、..

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• 情境領(lǐng)導

   

  第一單元：情境領(lǐng)導是建立在人的價(jià)值觀(guān)及對人性的假設1、人的動(dòng)機2、馬斯洛需求論3、X 理論和 Y理論4、領(lǐng)導素質(zhì)概括哪些方面5、管理方格圖6、常用的管理手段有哪些7、描述你心目中的上司8、你身為領(lǐng)導者卻在做管理者的事，為何？9、描述你心目中的部屬10、為什么你累得很，員工卻很輕松？11、為什么你的命令沒(méi)人去執行..

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