流程再造-規范管理之路

【培訓對象】
中高層管理人員、新提拔的、從專(zhuān)業(yè)人才轉型到管理的、晉升到中層管理以及其它預備管理人員。

【培訓收益】

第一章、流程理念
流程，也譯為過(guò)程，是“工作流轉過(guò)程”的簡(jiǎn)稱(chēng)。這些工作很多需要多個(gè)部門(mén)的參與和配合，這些部門(mén)、崗位之間會(huì )有工作的承接、流轉。因此流程也可以說(shuō)是“跨部門(mén)、跨崗位工作流轉的過(guò)程”。本章將從概念、原則的角度講解流程管理。
一、流程的定義與組成要素
二、系統思維-后過(guò)程為客
三、一個(gè)中心：客戶(hù)滿(mǎn)意
四、四個(gè)結合點(diǎn)
1.與戰略結合
流程能創(chuàng )造透明度，減少“效益背反”
案例分析：地產(chǎn)開(kāi)發(fā)全過(guò)程如何克服“效益背反”，實(shí)現目標平衡
2.與業(yè)務(wù)結合
案例分析：兩個(gè)地產(chǎn)公司的《項目投資流程圖》的業(yè)務(wù)合理性分析
3.與組織結構結合
4.與內外變化結合
四、流程管理的PDCA環(huán)
P流程規劃與梳理→D流程執行→C流程評估→A流程優(yōu)化與復制

第二章、流程規劃
當我們遇到管理問(wèn)題越來(lái)越頻繁時(shí),我們開(kāi)始意識到我們對組織內部流程網(wǎng)絡(luò )了解的不足,也不太清楚流程之間的邏輯關(guān)系,流程管理工作的側重點(diǎn)也拿不準。那我們該如何做呢?很明顯,要解決這些流程的困惑,首要解決的問(wèn)題就是要明白組織內程網(wǎng)絡(luò )到底是什么樣子,然后對其“分門(mén)別類(lèi)”。這個(gè)對流程脈絡(luò )線(xiàn)格式化的過(guò)程,我們稱(chēng)之為流程規劃。
一、為什么做流程規劃
二、流程規劃的目標
三、兩種流程規劃思路
1、崗位職責開(kāi)始（從下到上）
2、業(yè)務(wù)模型開(kāi)始（從上到下）
四、基于崗位職責的流程規劃
1、啟動(dòng)流程規劃
2、流程清單識別
案例：某地產(chǎn)公司流程清單識別過(guò)程（工作分析表→崗位識別表→流程清單）
3、分類(lèi)分級
案例：某地產(chǎn)公司全過(guò)程業(yè)務(wù)流程分類(lèi)與分級
4、流程規劃注意事項
(1)寧連不斷
(2)頻率分開(kāi)
(3)亮點(diǎn)在節
(4)追求在章
6、重要度評估及任命流程所有者
7、繪制流程系統圖

第三章、流程梳理
在流程規劃的過(guò)程中,你會(huì )發(fā)現公司流程網(wǎng)絡(luò )存在一些重大缺陷。比如一些重要的核心端到端流程，中間有缺失、重疊甚至沖突之處、與實(shí)際運作不符而影響規范化管理。流程梳理就是對現有流程進(jìn)行分析清理與確認的過(guò)程,是為流程建立明確的規則。
一、梳程梳理的目的
二、收集流程信息
三、流程梳理的步驟
1.第一步：找到流程的客戶(hù)
2.第二步：確定流程的目的
3.第三步：找出關(guān)鍵控制點(diǎn)
4.第四步：明確流程的職責
明確大邊界、中邊界與小邊界
權責的界定是基于流程的
案例：某地產(chǎn)項目策劃與設計階段的職責劃分
部門(mén)之間的流程對接原則
5.第五步：設計制作流程圖
準則一、簡(jiǎn)單化：人人會(huì )做
(1)程序傻瓜化
(2)簡(jiǎn)單流程圖符號
(3)最好不超過(guò)一頁(yè)紙
準則二、專(zhuān)業(yè)化：細節取勝
準則三、標準化：可衡量
案例解析：某地產(chǎn)公司設計變更流程圖
6.第六步：理順接口與關(guān)系
三、注意事項
1．各節點(diǎn)的顆粒度要適度
2．各節點(diǎn)的顆粒度大小要一致
3．簡(jiǎn)潔明了，不要太多專(zhuān)業(yè)符號
4．活動(dòng)按照發(fā)生的邏輯先后順序從上到下,從左到右排放。應該注明每個(gè)活動(dòng)負責的崗位,不要遺漏,更不可籠統地描述為部門(mén)
5．驗收標準:要求一個(gè)外行能看懂
6．把與此流程相關(guān)的上中下端流程嵌套進(jìn)來(lái)
案例解析：麥當勞煎肉流程圖
四、評價(jià)標準
1．低質(zhì)量的流程文件
2．高質(zhì)量的流程文件

第四章、流程優(yōu)化
哈默曾經(jīng)講過(guò)這樣一段話(huà)，有流程比沒(méi)流程強，好流程要比壞的流程強，但是好的流程，也需要持續進(jìn)行優(yōu)化。
一、梳程優(yōu)化的目的
二、選擇關(guān)鍵流程
三、流程優(yōu)化的步驟
1．第一步：立項
2．第二步：現狀流程分析及診斷
3．第三步：目標流程及配套方案設計
哈默的流程優(yōu)化九原則
(1)若干種職位組合成一種職位
(2)讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執行流程
(3)從信息來(lái)源地一次性的獲取信息
(4)將分散在各地的資源視為一體
(5)將并行工作聯(lián)系起來(lái)而不僅僅是聯(lián)系產(chǎn)出
(6)減少檢查控制：讓決策點(diǎn)靠近執行的地方
(7)流程多樣化：不同信息流轉的對象對應不同流程
(8)單點(diǎn)接觸客戶(hù)
(9)將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去
ESELA方法
清除、簡(jiǎn)化、填補、整合、自動(dòng)化
ASME流程活動(dòng)增值分析
審批流程優(yōu)化
(1)決策點(diǎn)Or溝通點(diǎn)
(2)經(jīng)驗總結、提煉規則、決策前置
(3)決策流程優(yōu)化1W2H
案例分析：房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程的四種管制手段及總部定位管控特點(diǎn)
4．第四步：IT方案設計與開(kāi)發(fā)
5．第五步：新舊流程切換
(1)編制相關(guān)文件
(2)培訓宣貫
(3)新流程上線(xiàn)
6．第六步：項目關(guān)閉
五、常規性流程優(yōu)化

第五章、流程執行
流程在企業(yè)里面為什么難以落地？影響執行力的因素包括政策與制度保障、領(lǐng)導力與時(shí)機等，本章將從制度、崗位標準化、表單及IT等多方面講述流程如何落地。
一、變革中的阻力和助力
克服阻力
1.提前溝通和教育
2.讓抗拒者參與變革
3.承諾支持減少恐懼
4.談判跟協(xié)議
5.操縱跟拉攏
二、影響要素
三、流程貫徹三步驟
四、流程貫徹四利器
1、制度保障
制度設計通常包括的內容
制度應與流程建立聯(lián)系
制度流程化
案例分析：?jiǎn)T工試用期考核制度的流程化
2、崗位標準化
崗位標準化工作手冊
案例：置業(yè)顧問(wèn)標準跟進(jìn)動(dòng)作
銷(xiāo)售崗位操作標準（借用IT固化）
崗位標準化工作指南
(1)Checklist--傻瓜書(shū)（工作逐項檢查表）
(2)AAR（After Action Review）行動(dòng)后反思
(3)階段性成果（知識管理）
案例講解：某地產(chǎn)公司全過(guò)程開(kāi)發(fā)階段性成果（知識管理）
土地投資分析階段性成果使用指引
崗位標準化的基礎-表單
(1)通過(guò)表單模板設計落實(shí)管理要求，優(yōu)化管理
(2)在表單模板中融入操作指導
(3)表單字段結構化，便于后續分析
3、固化到IT中
4、培訓保障
執行力是“招聘”出來(lái)的
執行力是“訓練”出來(lái)的
(1)員工訓練體系
(2)訓練四部曲
(3)員工成長(cháng)五層次
(4)學(xué)習三重境界
(5)先有學(xué)習力后有執行力 

企業(yè)問(wèn)題分析實(shí)戰專(zhuān)家、高級管理咨詢(xún)師
資深流程管理專(zhuān)家、生產(chǎn)質(zhì)量管理專(zhuān)家
擁有近二十年的企業(yè)管理、管理咨詢(xún)、教育與培訓工作經(jīng)驗
國內其它幾十家培訓與教育機構的長(cháng)期特聘講師
注冊六西格瑪黑帶大師（ASSA）
上海市注冊企業(yè)管理咨詢(xún)專(zhuān)家

 冉老師在近二十年的企業(yè)管理、管理咨詢(xún)、教育與培訓工作經(jīng)歷中有八年大型企業(yè)中高層管理經(jīng)歷，先后擔任某上市公司企業(yè)管理部經(jīng)理、人事經(jīng)理、生產(chǎn)質(zhì)量經(jīng)理等管理職務(wù)；
 有十多年管理咨詢(xún)、管理培訓經(jīng)歷和近十年教學(xué)經(jīng)歷；
 2003年，致力于企業(yè)管理的咨詢(xún)與培訓工作以來(lái)，先后到美資、日資、臺資以及國內優(yōu)秀企業(yè)考察調研，在不斷優(yōu)化整合國內外企業(yè)管理經(jīng)驗之上，為國內企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)提供最具針對性、可操作性的管理咨詢(xún)與培訓服務(wù)；
 現在在多個(gè)咨詢(xún)實(shí)戰項目中擔任項目主持工作，短短幾年時(shí)間已在全國各地舉辦各類(lèi)培訓班、研討會(huì )幾百場(chǎng)，累計培訓上萬(wàn)人次，其主持的項目不僅注重實(shí)際操作，而且注重企業(yè)管理過(guò)程設計與管理工具的提供，受到企業(yè)界廣泛的認同與好評。

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