從戰略到執行：組織活力之源

【培訓對象】
董事長(cháng)、總裁、總裁助理、總經(jīng)理/副總經(jīng)理、部門(mén)業(yè)務(wù)總/副總、人力總/副總、部門(mén)總監、業(yè)務(wù)總監等中高層人員。

【培訓收益】
一、BLM是1套關(guān)于戰略規劃-戰略解碼-戰略執行的一套系統的邏輯思維方法： 二、華為戰略管理BLM包含了兩大約束指標： 1.運營(yíng)效率; 2.競爭（CEO的2個(gè)核心任務(wù)） 三、圍繞這兩大約束指標，它能夠解決3大問(wèn)題： 1、我們身在何處（差距分析）； 2、我們要去何方（戰略意圖），即未來(lái)的目標是怎樣的？戰略里程碑又是怎樣的等等； 3、怎么去？它包括了：市場(chǎng)洞察、戰略意圖、業(yè)務(wù)設計、戰略執行四個(gè)層面的內容。 四、戰略制定的4項基本原則：(在戰略的制定過(guò)程中，華為始終遵循著(zhù)四項基本原則）： 1、戰略是不能被授權的，一把手必須親自領(lǐng)導、親自貫徹整個(gè)戰略制定與執行的全過(guò)程； 2、戰略必須以差距為導向，并集中力量解決關(guān)鍵問(wèn)題（包括業(yè)績(jì)差距、機會(huì )差距等）。 3、戰略一定要與執行緊密結合，重在結果。如果戰略在制定出來(lái)以后即束之高閣，沒(méi)有執行、沒(méi)有監控、不是閉環(huán)的，其價(jià)值必然會(huì )大打折扣。 4、戰略同時(shí)是持續不斷、周而復始的組織行為。 五、戰略制定的5步法（通過(guò)演練完成） 1.戰略是由不滿(mǎn)意和不滿(mǎn)足觸發(fā)的，不滿(mǎn)足即為差距，識別差距并找到差距存在的根本原因； 2.在價(jià)值觀(guān)的指引下,明確戰略思考的起點(diǎn)—戰略意圖； 3.市場(chǎng)洞察決定了戰略思考的深度，通過(guò)對市場(chǎng)變化的洞察,讓我們聚焦于真正的機會(huì )； 4.運用創(chuàng )新機制和用創(chuàng )新思維的方法去重新思考企業(yè)未來(lái)業(yè)務(wù)的發(fā)展； 5.戰略思考歸結于企業(yè)的業(yè)務(wù)設計中，即要判斷如何利用企業(yè)內部現有的資源，創(chuàng )造 可持續的戰略控制點(diǎn)。將戰略舉措形成可視化的戰略地圖以及獨特的戰略模式。 1、學(xué)習戰略的制定方法，了解戰略解碼-戰略匹配-戰略執行落地的全過(guò)程； 2、學(xué)習并掌握戰略到執行的業(yè)務(wù)領(lǐng)導力模型（BLM），用統一的語(yǔ)言進(jìn)行戰略制定及執行實(shí)施； 3、參考業(yè)界和華為進(jìn)行戰略規劃和戰略解碼與執行運作的實(shí)例，啟發(fā)思考； 4、通過(guò)實(shí)戰演練，掌握方法論。

第一部分：BLM模型概述
一、戰略落地存在的根本問(wèn)題
1. 戰略沒(méi)有形成共識
2. 戰略沒(méi)有分解到各組織
3. 組織中的個(gè)體理解不到位或主動(dòng)性不夠
二、什么是BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）
1. 戰略解碼的工具
2. 戰略形成共識的工具
3. 理解從戰略制定到戰略執行的閉環(huán)管理
案例分析：華為的BLM模型運用
分組討論：企業(yè)在戰略制定、解碼到執行過(guò)程中的重大挑戰有哪些？
討論輸出：企業(yè)在戰略管理過(guò)程中的10大挑戰
高管點(diǎn)評

第二部分：戰略制定
一、從差距出發(fā)
1．關(guān)注兩種差距：業(yè)績(jì)差距和機會(huì )差距
2．差距分析
分組討論：業(yè)績(jì)差距與機會(huì )差距
討論輸出：差距報告
二、市場(chǎng)洞察“5”看
1．宏觀(guān)分析
2．競爭分析
3．客戶(hù)分析
4．技術(shù)分析
5．趨勢分析
分組討論：5看，每組確定一個(gè)主題進(jìn)行洞察分析
討論輸出：市場(chǎng)洞察分析報告
高管點(diǎn)評及任務(wù)部署：市場(chǎng)洞察深度分析報告
三、戰略意圖
1．價(jià)值主張、使命、愿景、價(jià)值觀(guān)、目標及戰略的關(guān)系
2．移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，速度致勝
3．經(jīng)營(yíng)性變化和結構性變化對內外資源關(guān)注重點(diǎn)不同
4．尋找高獲利，高成長(cháng)空間的三大途徑
5．為什么要制定目標與戰略？
6．制定目標與戰略的原則（將戰略轉化成戰略描述）
案例分享：企業(yè)戰略的最恰當描述
高管點(diǎn)評
四、創(chuàng )新焦點(diǎn)
1．未來(lái)業(yè)務(wù)組合
2．創(chuàng )新模式
3．資源利用
案例分享：創(chuàng )新案例
高管點(diǎn)評
五、業(yè)務(wù)設計
戰略制定的落腳點(diǎn)是業(yè)務(wù)設計、業(yè)務(wù)設計是邁向執行的關(guān)鍵
1．客戶(hù)選擇
2．價(jià)值主張
3．價(jià)值獲得
4．活動(dòng)范圍
5．持續價(jià)值
6．風(fēng)險管理
案例分享：業(yè)務(wù)設計案例

第三部分：戰略解碼
戰略解碼概述
1. 為什么要戰略解碼？
2.戰略解碼介紹-why（目的）
3.戰略解碼介紹-How（原則）
4.戰略解碼介紹-How（方法）
5.什么是BEM（戰略解碼工具）
6.BEM戰略解碼六步法
7.什么是CSF？
第一步：明確戰略方向及其運營(yíng)意義
1. 什么是戰略方向
2. 戰略方向的運營(yíng)意義
3. 明確戰略方向在戰略KPI導出的位置
4. 明確戰略方向的工作過(guò)程
討論輸出：本公司的戰略方向是什么？戰略方向的運營(yíng)意義是否完整？
高管點(diǎn)評
第二步：導出CSF, 制定戰略地圖
1. 如何識別CSF
2. CSF識別工具
3. 導出CSF, 制作戰略地圖
討論輸出：支撐戰略目標達成的中長(cháng)期的關(guān)鍵要素是什么？戰略地圖是否完成？輸出CSF及戰略地圖
高管點(diǎn)評
第三步：確定年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施與目標
1. 確定措施和目標的流程
2. 年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施與目標的導出
討論輸出：本層級的年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施及指標有哪些？
第五步：分解年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標
1. 分解年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標的方法
討論輸出：分解出的下級年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施和目標有哪些？
高管點(diǎn)評
第六步 制定重點(diǎn)工作
討論輸出：制定出本部門(mén)的年度重點(diǎn)工作、根據分解結果，制定當年業(yè)務(wù)規劃（BP）、根據BP, 制定年度組織績(jì)效目標
高管點(diǎn)評

第四部分：從戰略到執行
一、關(guān)鍵任務(wù)
1．產(chǎn)品線(xiàn)的3年戰略目標是什么？
2．第一年的年度差距有多大？
3．需要完成哪些關(guān)鍵任務(wù)？（責）
4．需要哪些關(guān)鍵資源并如何做出年度資源的預算？（權）
5．通過(guò)哪些績(jì)效指標（KPI）來(lái)評價(jià)？（利）
高管點(diǎn)評
課后作業(yè)：支撐本公司戰略實(shí)現的關(guān)鍵任務(wù)清單、量化指標
二、執行--組織能力支撐
1．戰略執行效果不理想的根因分析方法
2．理解戰略與組織文化的關(guān)系
3．理解領(lǐng)導力在戰略管理中的作用
4．如何改善組織的氛圍來(lái)提升戰略執行力？
5．如何優(yōu)化組織架構和流程來(lái)提升戰略執行力？
6．如何儲備戰略執行的人才？
高管點(diǎn)評
課后作業(yè)：以未來(lái)看現在，從戰略目標實(shí)現的角度看，本公司在組織、人才、文化方面的差距及改善舉措 

葉紹斌博士
——企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)戰教練和人力資源管理專(zhuān)家
美國商業(yè)學(xué)院博士、美國索菲亞大學(xué)碩士
華為技術(shù)有限公司人力資源專(zhuān)家
廣東中天集團（中國產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)12強）副總裁、執行董事
佳兆業(yè)集團（中國上市房企20強）人力行政總經(jīng)理
廣東科技大學(xué)客座教授
多家知名商學(xué)院特約講師
中天、凱?？萍?、陸遜梯卡等頭部企業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)

【個(gè)人簡(jiǎn)介】
葉博士擁有超20余年企業(yè)經(jīng)營(yíng)及人力資源管理工作經(jīng)歷，先后服務(wù)于萬(wàn)科、NOKIA、華為、佳兆業(yè)、中天等企業(yè)，擅長(cháng)戰略規劃與解碼落地、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)戰、組織診斷與組織變革、人力資源規劃與變革、人力資源系統建設等；具備卓越的人際溝通能力、資源整合和項目管理能力，具有整體組織視野和全局思維。
華為業(yè)務(wù)戰略規劃及戰略解碼：基于BLM戰略管理模型，葉博士全程參與華為供應鏈體系80X業(yè)務(wù)戰略規劃到人力資源戰略規劃的全過(guò)程，實(shí)現業(yè)務(wù)戰略的有效落地。
華為海外供應中心HR三支柱導入：葉博士作為人力資源專(zhuān)家，為配合HR三支柱模式的全球部署，推動(dòng)HR三支柱在華為海外五大供應中心的落地，助力海外供應鏈業(yè)務(wù)發(fā)展。
華為機關(guān)與海外人才池項目：葉博士作為統籌人，實(shí)現關(guān)鍵人才（干部）在機關(guān)與海外的有效流動(dòng)，解決機關(guān)干部下沉與關(guān)鍵人才屬地化的管理難題。
佳兆業(yè)人力資源戰略規劃引入：根據集團整體發(fā)展戰略，葉博士推行集團人力資源戰略規劃，實(shí)現了組織層、人才層和文化層對于業(yè)務(wù)戰略的有效承接，確保公司業(yè)績(jì)有效增長(cháng)。
中天集團戰略規劃與推行：葉博士作為集團管理經(jīng)營(yíng)班子成員，引入集團戰略規劃與戰略解碼管理系統，全面優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理體系，確保集團核心業(yè)務(wù)取得增長(cháng)。
事業(yè)合伙人機制建立與推行：葉博士根據集團業(yè)務(wù)發(fā)展需要并參照業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐，建立業(yè)內較早的項目跟投、滾投及合伙人計劃，實(shí)現事業(yè)合伙人機制在全國業(yè)務(wù)區域的落地。
葉博士先后擔任廣東中天、凱?？萍?、Luxottica、星冠實(shí)業(yè)、華瑞實(shí)業(yè)等公司常年管理咨詢(xún)顧問(wèn)及經(jīng)營(yíng)實(shí)戰教練，并為萬(wàn)科、ATL、欣旺達、安科訊、豪鵬科技、菲鵬生物等頭部企業(yè)提供人才咨詢(xún)及人才管理解決方案。

【老師觀(guān)點(diǎn)】
公司治理不僅要“埋頭拉車(chē)”，還要“抬頭看路”，看宏觀(guān)，看市場(chǎng)，看趨勢，看客戶(hù)，看對手，并一以貫之。
學(xué)習華為之道，必先分層分級：老板學(xué)思想，高層學(xué)戰略，中層學(xué)戰術(shù)；學(xué)習華為，不是簡(jiǎn)單學(xué)習成功之道，而是學(xué)習如何少犯錯。
戰略不落地，就是一堆廢紙，因此企業(yè)戰略必經(jīng)戰略規劃、戰略解碼、戰略落地“三部曲”，其中戰略落地是“靈魂”。
公司治理三階段：人治、法治、文化治，成功企業(yè)必有成功的文化之道，讓文化“看得見(jiàn)、摸得著(zhù)”，方能發(fā)揮企業(yè)文化軟戰力。
自我批判是根治企業(yè)頑疾和“內卷”的法寶，企業(yè)治理的過(guò)程就是自我批判、自我進(jìn)化的過(guò)程，學(xué)會(huì )了“朝自己開(kāi)炮”，方可成就百年基業(yè)。
人才是引入制、選拔制還是培養制？關(guān)鍵看企業(yè)發(fā)展階段，錯誤的人才管理方法是招不進(jìn)人、管不好人、留不住人的“罪魁禍首”。
成功引入人才的兩大關(guān)鍵是“職業(yè)化”和“企業(yè)化”，“職業(yè)化”解決匹配問(wèn)題，“企業(yè)化”解決融入問(wèn)題，而大多數企業(yè)都敗在了“企業(yè)化”上。

【授課風(fēng)格】
實(shí)戰教練型講師。課程理論體系完整、簡(jiǎn)明，與當下大量案例相結合，緊貼實(shí)際，能直接觸動(dòng)企業(yè)痛點(diǎn)和難點(diǎn)，幫助學(xué)員針對性地解決問(wèn)題。
善于化繁為簡(jiǎn)，從復雜多變的管理場(chǎng)景及枯燥乏味的管理理論中抽絲剝繭，直擊要害，讓學(xué)員帶著(zhù)解決方案離開(kāi)。
談吐風(fēng)趣，節奏明快，能換位解讀，貼合實(shí)際，樂(lè )與學(xué)員互動(dòng)交流和現場(chǎng)切磋；時(shí)有滔滔不絕，于情于理，引發(fā)學(xué)員情感共鳴。

【主講課程】
戰略管理類(lèi)：
《從戰略到執行：組織活力之源》
《打破平衡，激活組織：華為基業(yè)長(cháng)青的奮進(jìn)密碼》
《踐行企業(yè)文化，打造文化戰力》
人力資源類(lèi)：
《向華為學(xué)習：華為人力資源管理機制及實(shí)戰》
《“變”中取勝，價(jià)值倍增：新形勢下的人力資源應變之路》
《HRBP：快速轉身，做有價(jià)值的業(yè)務(wù)伙伴》