國企改革背景下的企業(yè)戰略管理與決策

第一講：當前經(jīng)濟形勢及國企改革背景解析
一、如何看待當前的經(jīng)濟發(fā)展面臨十字路口
（一）. 當前世界經(jīng)濟形勢的分析 
1 全球經(jīng)濟未來(lái)新的增長(cháng)點(diǎn)
2 制造業(yè)回流和印度的地產(chǎn)崩盤(pán)
（二）. 當前我國宏觀(guān)經(jīng)濟整體形勢分析 
12017年一季度的經(jīng)濟數據回顧 
2“結構性衰退”的核心原因 
3經(jīng)濟運行機制出現新變化 
4、直面現實(shí)對2017年下半年經(jīng)濟的整體研判 
5中國轉變經(jīng)濟發(fā)展方式應從優(yōu)化投資結構入手
（三）. 基礎設施投資的現狀和政策調控的方向
（四）. 促進(jìn)民間投資安全穩定發(fā)展的舉措
(五). “十九大”戰略目標解讀新機遇、新挑戰、新任務(wù)
二、歷年來(lái)國企改革的三個(gè)階段及其典型企業(yè)
三、當前國有企業(yè)改革主要存在五方面阻礙
1、政企不分，去行政化的道路或者任務(wù)還非常繁重。政府對于企業(yè)干涉的過(guò)多過(guò)細，過(guò)多去參與了國企的經(jīng)營(yíng)管理和行政性事務(wù)；
2國企靠行政性壟斷排斥競爭的現象非常突出?？梢酝ㄟ^(guò)對這個(gè)行業(yè)的壟斷權，設置不是很合理的進(jìn)入門(mén)檻排斥民企進(jìn)入，從而形成行業(yè)的非良性競爭。
3作為國有企業(yè)在獲得生產(chǎn)要素方面，有著(zhù)天然的優(yōu)勢。這容易形成國有企業(yè)的一種惰性，造成創(chuàng )新的動(dòng)力不足，轉型發(fā)展的動(dòng)力也不足。
4 法人治理結構不完善，包括缺乏有效的監管。
5 是壟斷利益集團對國企改革的一種強大的阻力
四、十八屆四中全會(huì )深化改革所圍繞的兩條主線(xiàn)：
（一）、第一條主線(xiàn)，是國資管理體制的改革，也就是從外部改進(jìn)政府對國有企業(yè)的管理。這條主線(xiàn)包括兩個(gè)重點(diǎn)任務(wù)。
1 要完善分類(lèi)管理的國資監管體系?，F在我們是把國有企業(yè)劃為競爭性國企和壟斷性國企，這還不夠，下一步應該把國企進(jìn)一步細化，劃成競爭性、功能性和公益類(lèi)這三種，對這三種企業(yè)進(jìn)行分類(lèi)不同的管理，對他進(jìn)行不同的監管。
2要通過(guò)兼并重組優(yōu)化國有企業(yè)結構，通過(guò)建立公開(kāi)透明的平臺，推動(dòng)企業(yè)的兼并重組，優(yōu)化國資的產(chǎn)業(yè)布局、區域布局和市場(chǎng)布局，來(lái)作為推動(dòng)這三個(gè)布局。  
(二)、 第二條主線(xiàn)，是國企管理的體制改革。包含兩個(gè)方面的重點(diǎn)任務(wù)。
1 完善市場(chǎng)化導向的選人和用人機制。在選任機制方面，讓公司的董事會(huì )真正有權力按照市場(chǎng)化的導向、按照市場(chǎng)化的要求。
2建立激勵和約束機制，對高管的激勵和約束機制，讓他無(wú)論是領(lǐng)導層和職工層，他的收益和企業(yè)的整個(gè)效益形成一種正比，掛鉤，相互聯(lián)動(dòng)。  
五、十八屆四中全會(huì )國企改革的主要方向和基礎保障
1、完善國有資產(chǎn)管理體制，組建若干國有資本運營(yíng)公司；以及按照行業(yè)分類(lèi)管理國有企業(yè)，繼續控股壟斷行業(yè)、放開(kāi)競爭性業(yè)務(wù)，有進(jìn)有退推進(jìn)公共資源配置市場(chǎng)化。----- 國企改革的主要方向。
2、“完善產(chǎn)權保護制度。產(chǎn)權是所有制的核心。健全歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的現代產(chǎn)權制度”，我們認為這是國企改革，推進(jìn)混合所有制的基礎保障。 
3、紅利上繳30% ------國企改革一大步 ；十八屆三中全會(huì )提出，劃轉部分國有資本充實(shí)社會(huì )保障基金。完善國有資本經(jīng)營(yíng)預算制度，提高國有資本收益上繳公共財政比例，2020年提到百分之三十，更多用于保障和改善民生。 
六、國企改革的新思路中主要有四大亮點(diǎn)：
1、著(zhù)力打破壟斷，引入競爭，維護市場(chǎng)經(jīng)濟公平公正的競爭環(huán)境。
2、將國企拆分，形成經(jīng)營(yíng)實(shí)體，進(jìn)行市場(chǎng)化運作---鐵道部的取消
3、國有企業(yè)去行政化，這也是政治體制改革在國企改革中的反映。
4、解決國有企業(yè)獨資和控股問(wèn)題，實(shí)行產(chǎn)權多元化。
七、國企高層領(lǐng)導在大背景下戰略思考和決策的特點(diǎn)
1. 政治和經(jīng)濟一體化，是制定高層領(lǐng)導決策的戰略方向；
2. 控制全局和協(xié)調局部，是制定高層領(lǐng)導決策的基礎；
3. 長(cháng)遠與當前利益相結合，是制定高層領(lǐng)導決策的著(zhù)眼點(diǎn)；
4. 各基本戰線(xiàn)(或戰場(chǎng))全面協(xié)調發(fā)展，是制定高層領(lǐng)導決策必須遵循的原則；
5. 開(kāi)拓進(jìn)取與穩步前進(jìn)相結合，是制定高層領(lǐng)導決策的行動(dòng)準則；
6. 預判經(jīng)濟走勢和政策調整方向是制定高層領(lǐng)導決策的總方針。

第二講：什么是戰略和戰略思維
一、究竟什么是戰略？
二、正確的提出問(wèn)題有時(shí)候勝過(guò)正確的回答問(wèn)題
三、戰略思維的出發(fā)點(diǎn)
四、什么是真正的戰略性成功
1、一切與市場(chǎng)規律相違背的成功，都不是戰略性的成功
為什么萬(wàn)科突破小公司效應，而成為房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者？
為什么TCL在盈利形勢大好的情況下急轉直下，嚴重虧損？
2、一切與客戶(hù)價(jià)值相違背的成功，都不是戰略性的成功
為什么諾頓百貨成為行業(yè)盈利能力的最強者？
為什么海底撈的進(jìn)駐對于這個(gè)城市的火鍋業(yè)來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)災難？
3、一切與團隊和組織能力無(wú)關(guān)的成功，都不是戰略性的成功
為什么中餐沒(méi)有世界著(zhù)名品牌，而麥當勞卻是世界五百強？
為什么順馳置業(yè)、掉渣餅等如日中天的連鎖品牌會(huì )潰敗如山倒？

第三講：戰略分析——四大戰略分析工具的實(shí)操演練
1、波特的五力模型 ——— 最實(shí)用的行業(yè)分析工具
2、SWOT矩陣 ------- 最廣泛應用的態(tài)勢分析工具
3、波士頓矩陣 ------- 產(chǎn)品在市場(chǎng)的增長(cháng)/份額實(shí)用測評
4、客戶(hù)價(jià)值鏈 -------- 尋找那片“藍海”的必由之路

第四講：戰略規劃——4C 戰略規劃框架
C1：憑什么凝聚人心——誰(shuí)會(huì )和我們走到最遠，走到最后 4
第一部分：核心價(jià)值觀(guān)——誰(shuí)是真心，誰(shuí)是假心，共同的理念讓隊伍黑白分明 5
第一節：偉大的公司是如何凝聚人心的？――十家世界級公司的核心價(jià)值觀(guān) 6
一、杜邦的核心價(jià)值觀(guān) 6
三、默克的核心價(jià)值觀(guān) 10
四、三星的核心價(jià)值觀(guān) 12
五、松下的核心價(jià)值觀(guān) 13
六、飛利浦的核心價(jià)值觀(guān) 15
七、輝瑞的核心價(jià)值觀(guān) 17
八、波音的核心價(jià)值觀(guān) 20
九、東芝的核心價(jià)值觀(guān) 23
十、沃爾瑪的核心價(jià)值觀(guān) 25
第二節：核心價(jià)值觀(guān)都是由哪些組成的？ 27
第三節：什么樣的管理人員才是企業(yè)家真正的“親信”？ 28
第四節：如何確定企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)？ 29
一、尊崇社會(huì )規律 30
二、敬畏客戶(hù) 33
三、凝聚員工 36
第二部分：遠景規劃——只有共同的夢(mèng)想，才能走到最遠 39
第一節 偉大的公司是如何凝聚人心的？――十家世界級公司的遠景 40
一、波音公司的遠景 40
二、HP公司遠景 41
三、三星電子的遠景 42
四、默克制藥的遠景 43
五、杜邦公司的遠景 44
六、飛利浦公司的遠景 45
七、GE公司的遠景 46
八、摩托羅拉遠景 47
九、萬(wàn)科的遠景 48
十、華為的遠景 49
第二節：遠景規劃的維度 51
第三節:如何制定公司的遠景規劃 53
一、激發(fā)野心 54
二、做出判斷 58
第三部分：戰略目標——擁有共同的目標，才能走到最后 64
第一節：戰略目標——奔向遠景的第一站 65
第二節：戰略目標的維度 67
一、財務(wù)目標：量化現實(shí)利益 68
二、戰略主題：聚焦業(yè)務(wù)方向 68
第三節：如何確定企業(yè)的戰略目標 69
一、制定財務(wù)目標 70
二、聚焦戰略主題 74
三、準確描述戰略目標 75

C2：三層業(yè)務(wù)鏈安排——我們如何能在明天、后天不死 3
第一部分:三層業(yè)務(wù)鏈——企業(yè)的活命線(xiàn) 4
第一節：業(yè)務(wù)鏈戰略：什么是三層業(yè)務(wù)鏈？ 5
戰略三層業(yè)務(wù)鏈安排 6
第二節：怕死才能活得長(cháng)――優(yōu)秀公司如何從小到大？ 7
實(shí)戰操作案例一：未雨綢繆，適應時(shí)代變化，摩托羅拉基業(yè)長(cháng)青 7
實(shí)戰操作案例二：寶潔公司如何構筑三層業(yè)務(wù)戰略，持續興盛160年? 12
實(shí)戰操作案例三：福特汽車(chē)如何設計業(yè)務(wù)戰略，安然駛過(guò)百年? 16
實(shí)戰操作案例四：飛利浦如何平衡現金流與未來(lái)增長(cháng)，實(shí)現基業(yè)常青? 19
實(shí)戰操作案例五：200年的杜邦，專(zhuān)業(yè)化的公司如何與時(shí)俱進(jìn)，持續百年? 22
實(shí)戰操作案例六：惠普如何安排業(yè)務(wù)結構，60多年來(lái)一直領(lǐng)先行業(yè)? 25
實(shí)戰操作案例七：TCL如何保證現金流與增長(cháng)業(yè)務(wù)之間的平衡? 27
實(shí)戰操作案例八：愛(ài)多VCD業(yè)務(wù)安排與短命之間有什么聯(lián)系? 30
第二部分：如何進(jìn)行三層業(yè)務(wù)鏈的規劃？ 33
評估現有業(yè)務(wù)：確定那些是現金流，那些支撐未來(lái)增長(cháng)？ 33
第三部分：核心業(yè)務(wù)：沒(méi)有核心業(yè)務(wù)的穩固，一切都是空中樓閣 36
操作實(shí)例：核心業(yè)務(wù)的穩固，保證了寶潔的持續繁榮 36
“香皂”創(chuàng )造了寶潔，并專(zhuān)注了108年，為后來(lái)的多品牌發(fā)展奠定堅實(shí)基礎 36
第四部分：增長(cháng)業(yè)務(wù)：明天的現金流需要在今天準備 38
操作實(shí)例：為了減少對核心業(yè)務(wù)的依賴(lài)，迪斯尼大力資助新的增長(cháng)項目 38
第五部分：種子業(yè)務(wù)：為未來(lái)播下希望的種子 40
操作實(shí)例：吉列獨占市場(chǎng)份額60％后，從4大方面尋找新的種子 40
第六部分：如何安排三層業(yè)務(wù)之間的轉換？ 43
第一節：業(yè)務(wù)鏈戰略的四個(gè)階梯增長(cháng)法 43
第二節：階段一：創(chuàng )造種子業(yè)務(wù) 43
第三節：階段二：測試業(yè)務(wù)模型，從種子業(yè)務(wù)向增長(cháng)業(yè)務(wù)轉移。 44
第四節：階段三：復制業(yè)務(wù)模式，進(jìn)入增長(cháng)業(yè)務(wù)階段 45
第五節：階段四：管理好企業(yè)核心業(yè)務(wù)，謀求獲利 45
第七部分：三層業(yè)務(wù)鏈的管理——不同的業(yè)務(wù)采取不同的管理方式 48
第一節：三層業(yè)務(wù)需要三種不同的人：什么樣的人辦什么樣的事 48
第二節：三層業(yè)務(wù)不同的計劃管理：什么樣的計劃出什么樣的活 50
第三節：三層業(yè)務(wù)不同的業(yè)績(jì)管理：什么樣的考核出什么樣的結果 51

C3：比較競爭優(yōu)勢——憑什么比別人更強大? 3
第一部分:我們如何才能獲得比競爭對手強大的優(yōu)勢 4
第一節：從現實(shí)中讀懂比較競爭優(yōu)勢：ＴＣＬ為什么戰勝長(cháng)虹？ 5
案例一：中國彩電10年價(jià)格戰，誰(shuí)是真正的贏(yíng)家？ 5
案例二：167歲的寶潔，一切服務(wù)于客戶(hù)價(jià)值 11
案例四：IBM王者歸來(lái) 14
第二部分:客戶(hù)價(jià)值戰略：客戶(hù)是企業(yè)唯一的起點(diǎn)與歸宿 16
第一步：客戶(hù)細分：比競爭對手強大戰略出發(fā)點(diǎn) 16
案例一：美國房地產(chǎn)領(lǐng)袖普而特如何細分客戶(hù)，領(lǐng)導房地產(chǎn)？ 20
案例二：Nike如何細分市場(chǎng)建立起強大體育用品帝國？ 23
案例三：周密的客戶(hù)細分，幫助摩托羅拉尋呼機叱咤風(fēng)云 24
第二步：選定目標客戶(hù)群 27
第三步：確定目標客戶(hù)群的價(jià)值定位 29
示例：房屋出租公司客戶(hù)需求排序與價(jià)值定位 30
第四步：提出公司戰略?xún)r(jià)值主張 31
案例一：麥當勞的戰略?xún)r(jià)值主張——“我們不是在賣(mài)漢堡，而是在為人們提供美好的生活” 32
第五步：基于公司戰略?xún)r(jià)值主張，創(chuàng )建運營(yíng)體系 33
案例一：聯(lián)邦快遞基于價(jià)值主張構建的運營(yíng)體系 33
第三部分：競爭戰略：通過(guò)三維聚焦獲得比較競爭優(yōu)勢！ 35
第一節：競爭戰略的起點(diǎn)是三維聚焦 35
第二節：如何通過(guò)聚焦獲得三維競爭優(yōu)勢 36
第三節：三維聚焦的操作步驟 37
第一步：依據客戶(hù)價(jià)值定位設計相應的產(chǎn)品 37
第二步：選定目標區域 39
第三步：制定相應的競爭策略與市場(chǎng)戰略 43
操作案例一：摩托羅拉如何基于客戶(hù)細分建立競爭戰略？ 44
操作案例二：凌志LS400如何占領(lǐng)高端市場(chǎng)？ 47
操作實(shí)例三：1993年遭遇虧損的戴爾，如何再次成功？ 49

C4：核心競爭能力——我們有什么讓別人無(wú)法模仿 3
第一部分:核心競爭力為什么如此重要? 4
第一節：個(gè)人不可能持續企業(yè)——企業(yè)家為什么不是企業(yè)的核心競爭力？ 6
第二節：沃爾瑪的啟示——只有基于核心競爭能力才能有持續競爭優(yōu)勢 7
第三節：沒(méi)有戰略就沒(méi)有未來(lái)——走出外強中干、修煉核心競爭能力 8
范例一：戴爾模式為什么無(wú)法模仿? 11
范例二：為什么沃爾瑪會(huì )成為世界第一？ 17
范例三：麥當勞模式為什么無(wú)法模仿？ 20
范例四：可口可樂(lè )模式為什么無(wú)法模仿？ 23
第二部分：核心競爭力由什么構成？ 28
第一節：核心競爭力的兩個(gè)維度 28
第二節：核心競爭力能夠為企業(yè)創(chuàng )造獨特價(jià)值 29
第三節：核心競爭力為什么能夠使企業(yè)與眾不同？ 30
第三部分：如何確定核心競爭力？ 31
第一節：企業(yè)核心競爭力的判定原則——漏斗原理 31
第二節：核心競爭力的起點(diǎn)是客戶(hù)價(jià)值 31
第三節：如何確定組織執行力？ 34
第四部分：如何培育企業(yè)核心競爭力？ 36
第一節：培育企業(yè)核心競爭力的原則——斜木桶理論 36
第二節：培育企業(yè)核心競爭力的操作步驟 37
第一步：發(fā)揮企業(yè)家的第一推動(dòng)力 37
第二步：打造卓越的企業(yè)執行力 40

第五講：戰略實(shí)施——4R目標績(jì)效管控考核體系

一、R1－經(jīng)營(yíng)預算計劃系統的操作方案與實(shí)施模板
有的企業(yè)都要做計劃和預算，但多數沒(méi)有制定計劃的流程和模板，R1指導企業(yè)正確地將戰略規劃變成可執行的年度計劃并層層分解，落實(shí)到部門(mén)與行動(dòng)上。

1．制定經(jīng)營(yíng)預算計劃的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：量化的經(jīng)營(yíng)目標 / 關(guān)鍵行動(dòng)措施 / 資源要求和風(fēng)險分析
2．經(jīng)營(yíng)預算計劃的五原則：定時(shí)化 / 流程化 / 數量化 / 具體化 / 考核化
3．制定經(jīng)營(yíng)預算計劃：自上而下的分解目標，自下而上的提出關(guān)鍵行動(dòng)措施
4．制定經(jīng)營(yíng)預算計劃的五個(gè)步驟：
-公司層制定年度規劃目標，主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標、計劃業(yè)績(jì)的期望指標，并將指標分解到各個(gè)業(yè)務(wù)層面
-業(yè)務(wù)層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算計劃
-在年度計劃下做詳細的季度業(yè)務(wù)規劃和月度業(yè)務(wù)規劃
-以公司層和業(yè)務(wù)層為單位進(jìn)行，業(yè)務(wù)規劃中最主要內容是生產(chǎn)/銷(xiāo)售計劃與關(guān)鍵成功措施兩個(gè)部分
-根據經(jīng)營(yíng)預算計劃與關(guān)鍵措施，各業(yè)務(wù)層/銷(xiāo)售點(diǎn)制定關(guān)鍵行動(dòng)措施表、進(jìn)度時(shí)間表及資源需求計劃，將計劃具體落實(shí)到具體的行動(dòng)上
5．公司經(jīng)營(yíng)預算計劃的１０張關(guān)鍵表格模板
－銷(xiāo)售收入及回款預算表模板 / 預算損益表模板 / 預算現金流量表 / 生產(chǎn)量預算表 / 制造費用預算表 / 產(chǎn)品成本預算 / 采購資金預算表 / 原材料采購預算表 / 部門(mén)管理費用預算表 / 低值易耗品及辦公用品匯總采購預算表

二、R2－關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標系統的操作方案與實(shí)施模板

R2指導企業(yè)通過(guò)量化的財務(wù)指標和組織指標，建立基于客戶(hù)價(jià)值的職責系統和基于經(jīng)營(yíng)目標的指標系統，提出一整套衡量員工工作情況的業(yè)績(jì)考核標準。

1．關(guān)鍵指標制訂過(guò)程：從公司戰略目標和關(guān)鍵因素出發(fā)，開(kāi)發(fā)公司級KPI、部門(mén)級KPI與員工的KPI
2．部門(mén)基本法系統之一：從價(jià)值和流程入手找出關(guān)鍵部門(mén)
-運用價(jià)值曲線(xiàn)法確定關(guān)鍵部門(mén) / 運用核心流程法確定關(guān)鍵部門(mén) / 根據部門(mén)特點(diǎn)落實(shí)部門(mén)權責
3．部門(mén)基本法系統之二：從工作分析入手編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)
－編制組織結構圖以識別崗位位置和性質(zhì) / 進(jìn)行5W1H的全方位思考 / 運用問(wèn)卷調查法進(jìn)行工分析 / 運用面談法進(jìn)行工作分析 / 根據分析結果編制職位說(shuō)明書(shū)
4．主要操作步驟
-根據預算計劃明確公司所需的關(guān)鍵崗位
-設定關(guān)鍵崗位工作職務(wù)權限
-明確部門(mén)崗位設置
-根據崗位評估進(jìn)行崗位職責說(shuō)明
-明確業(yè)務(wù)層面的考核指標
-明確各個(gè)崗位的考核指標
-責任書(shū)簽訂：通過(guò)法制化明確雙方的責任和義務(wù)

三、R3－業(yè)績(jì)跟蹤改進(jìn)系統的操作方案與實(shí)施模板
R3幫助企業(yè)高層建立一個(gè)質(zhì)詢(xún)平臺，以控制年度目標的完成，并以事實(shí)和數據為基礎，對相關(guān)負責人進(jìn)行業(yè)績(jì)的定期質(zhì)詢(xún)，提出改進(jìn)方案，以保證年終經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。
1．業(yè)績(jì)跟蹤的原則和方法
-業(yè)績(jì)跟蹤解決六大難題
-成功業(yè)績(jì)跟蹤的五大原則
2．業(yè)績(jì)跟蹤：建立"對事不對人"的戰略執行體系
第一根支柱：業(yè)績(jì)跟蹤（質(zhì)詢(xún)）報表
第二根支柱：周期性業(yè)績(jì)跟蹤質(zhì)詢(xún)會(huì )議
第三根支柱：保證業(yè)績(jì)的持續改進(jìn)
3．具體操作步驟
-業(yè)績(jì)跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢(xún)、季度質(zhì)詢(xún)、半年、全年度質(zhì)詢(xún)四部分構成。
-質(zhì)詢(xún)業(yè)績(jì)跟蹤的內容包括財務(wù)類(lèi)的目標、重要措施的完成情況，事前了解和解決計劃執行中遇到的問(wèn)題，從而將部門(mén)和員工的關(guān)鍵行動(dòng)措施納入公司目標管理系統。
-“質(zhì)詢(xún)會(huì )”使業(yè)績(jì)跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發(fā)現差距，找出原因，并提出提高業(yè)績(jì)的方案。
四、R4－業(yè)績(jì)考核評估系統的操作方案與實(shí)施模板
如果員工不能按勞取酬，多勞者不能多得，則勢必效率低下。R4部分通過(guò)業(yè)績(jì)矩陣進(jìn)行區分，真正做到能者上，劣者汰，從而“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的權威與親情凝聚人”。
一個(gè)優(yōu)秀的公司之所以能夠優(yōu)秀，關(guān)鍵在于考核時(shí)將業(yè)績(jì)驅動(dòng)力建立在對客戶(hù)始終如一的經(jīng)營(yíng)方針上來(lái)
1．績(jì)效考核兩大基本點(diǎn)：明確目的保 / 以原則為中心
2．績(jì)效考核兩大支柱核：工作責任書(shū) / 業(yè)績(jì)考核
3．業(yè)績(jì)考核操作流程：收集數據 / 業(yè)績(jì)評分 / 業(yè)績(jì)成就分類(lèi) / 決定獎懲
4．績(jì)效考核的兩大操作系統：1．短期考核的操作要點(diǎn) / 2．年度考核的操作要點(diǎn)
5．績(jì)效考核的三大流程：業(yè)績(jì)與薪酬/激勵掛鉤流程 / 業(yè)績(jì)評估和評級流程 / 獎懲決策流程
6．績(jì)效考核的五大步驟：1．明確業(yè)績(jì)與薪酬的掛鉤模式 / 2．明確需要使用的激勵組合3．采集、匯總業(yè)績(jì)達成數據 / 4．進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標和能力評估 5．制作業(yè)績(jì)-激勵表格獎優(yōu)罰劣
7．具體操作步驟
-在年初層層簽訂責任制合同。
-在年末根據指標完成情況，決定每個(gè)員工的工資增/減幅以及獎金。
-按業(yè)績(jì)與企業(yè)歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業(yè)人力資源發(fā)展矩陣，實(shí)行10%優(yōu)者重獎，5-10%劣者尾數淘汰。
 

清華大學(xué)管理學(xué)碩士
美國密歇根州立大學(xué)管理學(xué)博士
香港財經(jīng)學(xué)院 碩士生導師、特聘教授
摩托羅拉企業(yè)大學(xué)（MU）全球高級講師
陜西工商管理碩士學(xué)院MBA導師、特聘教授
北京大學(xué)匯豐商學(xué)院、廈門(mén)大學(xué)總裁班特聘講師
曾任：摩托羅拉（中華區）培訓部經(jīng)理、戰略運營(yíng)部經(jīng)理
西安交通大學(xué)戰略與決策中心研究員,副教授
西安交通大學(xué)管理學(xué)院MBA導師，CEO（總裁）班核心講師
陜西人民廣播電臺財經(jīng)評論員、撰稿人
薛老師專(zhuān)注于國民經(jīng)濟課題、課程及相關(guān)政策研究，最擅長(cháng)企業(yè)戰略、戰略思維、機制的打造和導入，除了在院校授課和在全國舉辦大型公開(kāi)課外，還深入機關(guān)和企業(yè)進(jìn)行內部的進(jìn)行培訓與咨詢(xún)項目。薛磊老師培訓激情洋溢、幽默風(fēng)趣、入木三分，深受領(lǐng)導和員工贊譽(yù)。

授課特色
★理論功底扎實(shí)，知識體系豐富
★拒絕單向的灌輸式授課，寓教于樂(lè )，通過(guò)故事、游戲、PK等環(huán)節讓整個(gè)教學(xué)活動(dòng)豐富有趣。
★專(zhuān)業(yè)的課程教學(xué)設計，知識體系完善，邏輯嚴密。而且在PPT設計中，讓邏輯和知識點(diǎn)進(jìn)行完美呈現。

主講課程
《經(jīng)濟形勢分析與最新政策解讀》
《宏觀(guān)經(jīng)濟政策解讀與銀行業(yè)趨勢分析》
《聚焦“兩會(huì )” 開(kāi)啟“十三五”新征程》
《求實(shí)創(chuàng )新 提高黨務(wù)工作水平》
《新時(shí)代 新思想 新征程》
《學(xué)習遵守十九大新黨章 做新時(shí)代合格共產(chǎn)黨員》 

• 問(wèn)題的分析與決策

   

  第一部分：解決問(wèn)題的價(jià)值與基本思維模式1.透視思維流程2.面對復雜的管理情境3.案例分析－管理的難題4.基本思維模式的種類(lèi)5.思維 vs.提問(wèn)技巧6.問(wèn)題分析與解決的4種科學(xué)流程第二部分 迅速思考問(wèn)題的邏輯思維幾個(gè)關(guān)鍵的邏輯思維如何概括邏輯思維如何將幾個(gè)關(guān)鍵思想分組找出問(wèn)題的關(guān)鍵共性第三部分：探究和..

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• 理性經(jīng)營(yíng)與決策沙盤(pán)課程

   

  一、戰略管理1、通過(guò)模擬經(jīng)營(yíng)，練習使用戰略分析的工具和方法，評估內部資源與外部環(huán)境，分析與識別市場(chǎng)機會(huì )與威脅2、制定、實(shí)施模擬企業(yè)的中、長(cháng)期發(fā)展戰略3、設計適合模擬企業(yè)戰略需要的業(yè)務(wù)結構與運作流程4、學(xué)習企業(yè)核心競爭力的確立與競爭優(yōu)勢締造策略5、根據模擬企業(yè)發(fā)展需要，運用穩定、增長(cháng)與收縮戰略6、根據模擬經(jīng)營(yíng)形勢，靈活運用領(lǐng)導者、追..

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• 理性經(jīng)營(yíng)與決策沙盤(pán)課程

   

  引言經(jīng)營(yíng)是管理的延伸。決策是管理的實(shí)質(zhì)。課程簡(jiǎn)介理性經(jīng)營(yíng)與決策沙盤(pán)模擬培訓課程旨在通過(guò)運用現代沙盤(pán)教學(xué)方法，樹(shù)立管理者的經(jīng)營(yíng)管理思想和理性決策意識，切實(shí)提升管理者分析環(huán)境、洞察市場(chǎng)、把握機會(huì )、制定戰略、確立優(yōu)勢、改進(jìn)績(jì)效、靈活經(jīng)營(yíng)、正確決策的能力。課程大綱一、戰略管理1、通過(guò)模擬經(jīng)營(yíng)，練習使用戰略分析的工具和方法，評估內部資源..

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