數字化時(shí)代的執行力打造沙盤(pán)

引言：1、企業(yè)如何在激烈的環(huán)境中立于不敗之地？
2、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理之變；
案例：海爾的人單合一雙贏(yíng)模式。
第一章解讀執行力問(wèn)題
1.何謂真正的執行？
2.執行力為什么很重要？
3.全員執行的三把標尺；
4.誰(shuí)來(lái)執行？誰(shuí)是執行者？
案例：某公司李總定義“執行年”的舉措
案例：柯達之死，小米崛起究竟是戰略問(wèn)題，還是執行問(wèn)題？
第二章互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理思維的轉變
1.成為互聯(lián)式的企業(yè)，結構必須變；
2.工業(yè)時(shí)代的管理付出了慘重代價(jià)；
3.互聯(lián)網(wǎng)思維下領(lǐng)導者的七個(gè)挑戰；
4.贏(yíng)取挑戰的四個(gè)轉變；
5.互聯(lián)網(wǎng)思維下領(lǐng)導者的四個(gè)特質(zhì)。
案例：90后員工的管理問(wèn)題
案例：有一種領(lǐng)導，叫“元芳，你怎么看？”
第三章互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代執行思維的轉變
1.多強調員工智慧，少強調員工服從；
——不只是用員工的手腳，而是員工的頭腦
2.多強調“人”本身，少強調“事”本身；
——工作不僅是一種謀生手段，還是生活的重要部分
3.多強調領(lǐng)導責任，少強調員工責任；
——員工的“借口”是領(lǐng)導研究的主題
4.多強調團隊機制，少強調員工心態(tài)；
——越是缺乏制度與流程的公司，越強調心態(tài)問(wèn)題
5.多強調個(gè)人利益，少強調公司利益。
——滿(mǎn)足個(gè)人利益的同時(shí)，滿(mǎn)足公司的利益
6.多強調員工優(yōu)勢，少強調員工劣勢；
——在人才問(wèn)題上，木匠思維比木桶原理更管用
案例：小米和華為公司核心競爭力研究
討論：重點(diǎn)關(guān)注優(yōu)秀員工還是落后員工？
第四章組織執行力缺失的原因
1.上層戰略，下層執行——角色不當；
2.用人不疑，疑人不用——用人不當；
3.制度缺失、流程模糊——標準不當；
4.學(xué)謀略多，學(xué)規則少——育人不當；
5.變來(lái)變去，朝令夕改——計劃不當；
6.熟人環(huán)境，制度變形——制度不當；
7.己身不正、缺乏表率——律己不當；
8.缺乏督導、文化乏力——領(lǐng)導不當。
案例：聯(lián)想柳傳志是如何構建執行力？
視頻：看海爾張瑞敏如何塑造執行力。
第五章執行力建設四個(gè)核心要素
結果導向：用“結果”說(shuō)話(huà)
1)講結果：界定正確的結果，非一味強調步驟；
2)講因果：消除機械式執行、共創(chuàng )智慧式執行；
3)講后果：強化組織的利益與個(gè)人得失的影響。
案例：做了=執行了嗎？
工具：“請給我結果”和“九段秘書(shū)”的測試
責任邏輯：1%的問(wèn)題100%的責任人
1)僵化制：責任一旦到人，絕不講道理；
2)防倒授：別讓“猴子”跳回你的背上；
3)首問(wèn)制：鎖定第一責任人，防找借口；
4)復命制：完成后規定時(shí)間內及時(shí)回復。
案例：華為的責任理念：僵化、優(yōu)化、固化
演練：如何接受下屬的請示并鎖定責任？
溝通到位：說(shuō)對話(huà)，辦對事
1)是否明確→問(wèn)清楚、說(shuō)明白、寫(xiě)下來(lái)；
2)是否到位→編碼、解碼、反饋；
3)是否情緒→先處理心情，再處理事情；
4)是否有效→說(shuō)對方想聽(tīng)的，聽(tīng)對方想說(shuō)的。
案例：夫妻對話(huà)與上下屬的溝通問(wèn)題
演練：情景模擬與現場(chǎng)練習
工具：5W2H
用戶(hù)至上：價(jià)值由用戶(hù)定義
1)用戶(hù)思維與接力棒原理；
2)讓用戶(hù)訂貨；
3)從用戶(hù)處發(fā)現商機；
4)三給法則：給時(shí)間、給空間、給態(tài)度。
案例：職場(chǎng)上晉升的三道法門(mén)；
案例：職場(chǎng)中的“恩恩怨怨”。
第六章執行力之獨孤9劍
1.專(zhuān)注思維：盯準一只野兔——鎖定重點(diǎn)；
2.簡(jiǎn)約思維：大道至簡(jiǎn)——簡(jiǎn)約即美；
3.冠軍思維：做自己擅長(cháng)的——能量聚焦；
4.極致思維：只做第一、不做第二；
5.迭代思維：小處著(zhù)眼，微創(chuàng )新——快速迭代；
6.裸奔思維：無(wú)退路=出路——破釜沉舟；
7.效能思維：做重要不緊急——防患于未燃；
8.效率思維：現在是“現金”——重在當下；
9.精力思維：身體“蓄水池”——養精蓄銳。
案例討論：某經(jīng)理人的一天（如何計劃與執行）
工具：四項限法、德魯克回饋分析法、六點(diǎn)優(yōu)先工作制
鏈接：執行24字方針
1.執行前：決心第一、成敗第二;
2.執行中：速度第一、完美第二;
3.執行后：結果第一、理由第二。
案例：海爾的“速度致勝”與惠普的“先開(kāi)槍、再瞄準”
第七章領(lǐng)導者的七項基本行為
1.全面深入了解企業(yè)和員工；
2.實(shí)事求是；
3.設定明確的目標并排出優(yōu)先順序；
4.持續跟進(jìn)，直至達成目標；
5.賞罰分明，重獎業(yè)績(jì)優(yōu)秀人員；
6.通過(guò)教練輔導提高下屬能力；
7.了解自己、展現出勇敢、決斷、務(wù)實(shí)的性格。
視頻案例或趣味PK活動(dòng)
工具：SMART原則、豐田的“五個(gè)為什么”和“三現主義”
第八章執行力三個(gè)核心流程
人員流程：用對的人
1)人員流程比戰略、運營(yíng)流程更重要；
2)人員流程的四個(gè)基石；
3)人員流程的三大理念；
4)提供完善的人才培養機制。
案例：美國蓋普洛公司的人才調查報告
案例：太平洋建設集團嚴介和如何用人
戰略流程：做對的事
1)將人員與運營(yíng)相結合；
2)戰略評估與爭論。
案例：三國孫權如何決策“赤壁之戰”？
工具：SWOT分析法、PEST分析、五力競爭模型
運營(yíng)流程：把事做對
1)在戰略與人員間建立聯(lián)系；
2)制定一份符合實(shí)際的預算；
3)假定戰略不易執行怎么辦。
案例：諸葛亮與馬謖如何能守住街亭？
工具：PDCA、甘特圖、魚(yú)骨圖的應用。
第九章如何構建執行型文化？
1.第五級經(jīng)理人推動(dòng)
2.文化落地三步曲：慎提理念、多建載體、重推案例；
3.執行文化的8個(gè)關(guān)鍵詞
4.制度執行“三化”：流程化、查核化、獎懲化；
5.執行文化之熱爐定律。
視頻案例：從《亮劍》看執行文化的建設；
行動(dòng)方案：531學(xué)習行動(dòng)計劃。
 

★ 清華大學(xué)、浙江大學(xué)、人民大學(xué)等一流學(xué)府客座教授

★ 國際注冊ACI職業(yè)沙盤(pán)認證講師、PTT國際認證培訓師
★ 國家高級沙盤(pán)教練、沙盤(pán)教練認證班導師

★六易沙盤(pán)系統創(chuàng )始人、為十余家企事業(yè)單位規劃建設沙盤(pán)實(shí)驗室
★ 培養沙盤(pán)培訓師200余人、多次擔綱沙盤(pán)大賽總裁判

★三高師資：內訓課返聘率高，公開(kāi)課復訓率高，客戶(hù)好評度高。

★代表作品:《互聯(lián)網(wǎng)+掘金》

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