一、 評價(jià)原則
企業(yè)績(jì)效、成本的變化以及CRM的實(shí)施效果，最終會(huì )間接反映到一些指標的變化當中。通過(guò)對一些指標的觀(guān)察，往往可以測量出企業(yè)績(jì)效、成本的變化程度以及CRM的實(shí)施效果。為了實(shí)現對CRM績(jì)效的有效評價(jià)，確定CRM評價(jià)指標體系至關(guān)重要。CRM目標的實(shí)現程度如何，不僅關(guān)系到目前企業(yè)獲得的經(jīng)濟效益水平，而且關(guān)系到企業(yè)未來(lái)如何發(fā)展、向何處發(fā)展、核心競爭力何在。因此，在建立CRM績(jì)效指標測評體系時(shí)應該遵循以下原則:
(1)指標必須與企業(yè)CRM目標一致或正相關(guān)，即常說(shuō)的目標一致。從制度經(jīng)濟學(xué)角度講，在存在交易費用的情況下，不同制度安排將導致效率不同的資源配置?？?jì)效評價(jià)指標，本質(zhì)上是企業(yè)實(shí)施CRM過(guò)程中的一種制度安排，因此必須考慮它是否會(huì )引導做出與CRM 目標相符的決策。
(2)在財務(wù)指標與非財務(wù)指標間達成平衡?，F在比較廣泛使用的平衡計分卡，本質(zhì)上是財務(wù)指標與非財務(wù)指標綜合起來(lái)對企業(yè)戰略進(jìn)行解釋交流和控制的一種管理系統，而財務(wù)指標往往都是一種結果指標，它并不能評價(jià)達到這項結果的過(guò)程中各項行為的業(yè)績(jì)，因此需要輔之以過(guò)程指標(往往是一些非財務(wù)指標)以及一些人性化的、能夠反映人主觀(guān)變化的指標。
(3)兼顧短期和長(cháng)期利益。財務(wù)指標往往強調短期利益，所以BSC中引入了“學(xué)習與成長(cháng)”角度的若干指標，借以強調企業(yè)長(cháng)期利益。
(4)定量與定性相結合原則。此原則要求在測評指標體系中，既要包括定量的關(guān)于各項工作應該達到的目標水平指標，又要有經(jīng)過(guò)一定方式量化了的和無(wú)法量化的定性指標，這類(lèi)指標通常更多屬于相應的工作與產(chǎn)出質(zhì)量或軟指標。
(5)測評結果與指導方向相結合原則。一般來(lái)說(shuō)，測評指標體系更多地被用來(lái)評定已經(jīng)完成的工作狀況，實(shí)際上，作為結果評定往往又成為獎勵與懲罰的依據。鑒于指標的這一作用，在設計指標體系時(shí)，應該充分關(guān)注其一導向性作用的發(fā)揮。所設計的指標體系應使員工清楚企業(yè)提倡什么、反對什么。
(6)關(guān)注客戶(hù)與關(guān)注員工相結合原則。企業(yè)長(cháng)期持續生存力的培養，不僅要依靠忠實(shí)、滿(mǎn)意的客戶(hù)群體的存在，同樣離不開(kāi)經(jīng)過(guò)長(cháng)期培養、訓練有素和忠于企業(yè)的優(yōu)秀員工群體的存在。因此，所設計的指標體系不能將員工與客戶(hù)對立起來(lái)。
(7)戰略目標與戰術(shù)目標相結合原則。在指標體系中，應該既包括各項具體的操作指標，又包括反映企業(yè)戰略目標的相關(guān)指標。
二、評價(jià)指標
這些指標，簡(jiǎn)單的可以劃分為兩種:財務(wù)指標、非財務(wù)指標。對于財務(wù)指標，都是比較硬性的指標，一般通過(guò)收集企業(yè)財務(wù)信息或者加以簡(jiǎn)單計算就可以得到具體數據，比如收入情況、利潤等。而對于某些非財務(wù)指標的實(shí)用狀況的實(shí)證研究表明:其一，某些非財務(wù)指標重要，但難以度量，如企業(yè)士氣與文化指標;其二，某些指標雖然重要，也可度量但難以作為決策基礎，如雇員參與指標。上述原則指導下，所建立的CRM績(jì)效測評指標體系至少包括如下內容:
(1)管理效果指標。以此類(lèi)指標說(shuō)明管理給企業(yè)效益做出的貢獻及管理能力，可以通過(guò)資產(chǎn)周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率等指標來(lái)刻畫(huà)。
(2)財務(wù)效果指標。財務(wù)指標是一般測評體系中必不可少的組成部分。此類(lèi)指標用來(lái)測評企業(yè)通過(guò)運作獲得的生存能力、成功狀況與繁榮程度，可以通過(guò)現金流、銷(xiāo)售收入增長(cháng)率、利潤增長(cháng)率等指標來(lái)刻畫(huà)。
(3)客戶(hù)指標。此部分指標說(shuō)明客戶(hù)通過(guò)與企業(yè)交往對企業(yè)產(chǎn)生的客觀(guān)感受和獲益情況以及企業(yè)的客戶(hù)獲得和保持能力。包括客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)忠誠度、客戶(hù)盈利分析等。詳細的，又可分為:A.客戶(hù)保持，通過(guò)客戶(hù)流失率(僅僅指發(fā)生過(guò)重復購買(mǎi)行為的客戶(hù))、客戶(hù)保持率(包括新、老客戶(hù))、客戶(hù)滿(mǎn)意度來(lái)刻畫(huà);B.客戶(hù)滿(mǎn)意，由即時(shí)傳送、產(chǎn)品和服務(wù)的持續更新、對于新需要的預期、產(chǎn)品的個(gè)性化定制化以及便利性、團隊精神、相對競爭者的客戶(hù)成本降低等來(lái)刻畫(huà);C.客戶(hù)獲得，通過(guò)觀(guān)望購買(mǎi)率(指客戶(hù)行動(dòng)由觀(guān)望等轉化成購買(mǎi)行為的比率)、聲譽(yù)(包括收到關(guān)注的增加)等來(lái)刻畫(huà);D)客戶(hù)獲益，由細分市場(chǎng)的客戶(hù)成本比，目標客戶(hù)群的百分比，目標細分市場(chǎng)的占有份額等來(lái)刻畫(huà)。為簡(jiǎn)便實(shí)用起見(jiàn)，本文所建立的指標體系對客戶(hù)類(lèi)指標僅在粗略的層面上進(jìn)行描述。
(4)內部程序指標。通過(guò)此部分指標評價(jià)企業(yè)在技術(shù)能力、制造水平、設計能力等方面的表現。包括創(chuàng )新程序，經(jīng)營(yíng)程序，售后服務(wù)程序(反映為在同行業(yè)中的技術(shù)地位、制造成本、質(zhì)量及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)業(yè)績(jì)等)。
(5)學(xué)習與發(fā)展趨勢指標。此部分指標表述員工狀況、企業(yè)發(fā)展后勁如何?？梢酝ㄟ^(guò)雇員滿(mǎn)意度、雇員忠誠度、雇員士氣，制度，組織程序等來(lái)刻畫(huà)。
圖1 CRM績(jì)效評估的指標體系

　　這其中，管理效果指標和財務(wù)效果指標都屬于財務(wù)類(lèi)指標，而客戶(hù)感受指標、內部程序指標、學(xué)習與發(fā)展趨勢指標都屬于非財務(wù)類(lèi)指標。根據建立的評價(jià)指標體系，并讓專(zhuān)業(yè)人士給出評價(jià)信息，可以將各指標按優(yōu)劣程度進(jìn)行定性排序。
三、案例研究
公司背景
廣東SW消防設備有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)SW公司)是一家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)消防器材的中小型制造企業(yè)。公司于1993年成立，在創(chuàng )業(yè)之初，它抓住機遇，迅速發(fā)展，9年的時(shí)間就從一個(gè)十幾個(gè)人的小作坊發(fā)展成為一個(gè)擁有員工達到400人的制造企業(yè)，成為消防行業(yè)的后起之秀。目前，公司具備產(chǎn)品科研設計、開(kāi)發(fā)研制、開(kāi)通調試的能力，能根據客戶(hù)對各種使用方式、場(chǎng)所要求，進(jìn)行產(chǎn)品設計、制造、安裝、維護的一條龍服務(wù)。公司產(chǎn)品現有滅火器、消防箱、水氣體滅火系統和電子產(chǎn)品四大類(lèi)，產(chǎn)品年銷(xiāo)售額1.5億元。經(jīng)過(guò)對SW公司采購工作實(shí)踐進(jìn)行分析和總結后，SW公司采購管理工作主要存在以下的問(wèn)題:
1、 業(yè)務(wù)優(yōu)先原則混亂
采購部門(mén)有時(shí)按照下采購申請單的部門(mén)員工職位的高低，有時(shí)按照訂單交貨期的緊急程度，有時(shí)又取決于物料申請部門(mén)的急催跟蹤力度，長(cháng)期以來(lái)沒(méi)有一個(gè)正規、合理的處理原則。
2、采購效率低
SW公司采購工作從接到用料單位采購申請單起到物料到貨檢驗入倉庫為止。目前，采購部門(mén)沒(méi)有得到充分授權，SW公司現行的采購審批制度規定，所有采購物料無(wú)論金額大小，都必須報總經(jīng)理批準，審批手續繁瑣。因而公司采購部門(mén)雖然忙忙碌碌，但工作效率并不高。加之公司生產(chǎn)規模急速擴張，采購部門(mén)工作己成為公司正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的嚴重瓶頸。
3、內部協(xié)調不充分
SW公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)對客戶(hù)訂單交貨期沒(méi)有經(jīng)過(guò)采購部等相關(guān)部門(mén)評審。目前，由于客戶(hù)訂單沒(méi)有評審，采購部門(mén)多數時(shí)候接到的物料采購申請都是非常緊急的，采購部門(mén)為此叫苦不迭，隨后可能導致的產(chǎn)品延遲交貨將極大損害公司的經(jīng)濟利益和整體形象，同時(shí)也嚴重挫傷了采購部門(mén)員工的工作士氣。
4、外部管理不足
SW公司采購部門(mén)對外管理工作主要指對供應商的管理。目前，采購部門(mén)還沒(méi)有一套完整的關(guān)于合適供應商尋找、供應商調查、供應商分析、供應商甄選、供應商考核以及供應商獎懲等供應商管理體系?，F有供應商整體管理水平不高，供應商履約情況不良等問(wèn)題頻頻發(fā)生，而且經(jīng)常還發(fā)生供應商已承諾準時(shí)交貨，到需要時(shí)間又未能交貨的現象。
5、缺乏持續改進(jìn)
伴隨SW公司快速發(fā)展，采購部門(mén)沒(méi)有根據新的管理要求對相應管理制度和流程不斷進(jìn)行適應性的變革和調整，以和公司發(fā)展對采購部門(mén)的新工作要求相匹配。直到目前，采購部門(mén)也沒(méi)有較科學(xué)的途徑對不適應的采購管理制度和流程進(jìn)行定期修訂和完善。部分原因是部門(mén)領(lǐng)導管理能力不強，發(fā)現問(wèn)題但不知如何解決，根本原因還是公司主要領(lǐng)導沒(méi)有對持續改進(jìn)給予足夠重視。
鑒于以上原因，SW公司決定實(shí)施CRM系統，對CRM型采購管理方案進(jìn)行評估，評估將分為評估指標體系的建立和評價(jià)方法兩部分介紹。
評估指標體系
SW公司CRM型采購管理績(jì)效評估指標體系既包括了部分傳統指標，同時(shí)也增加了一些新的指標和要求，部分內容如圖2所示：
圖2   

　　評估方法
分析了SW公司現有采購工作管理水平，認為公司采購管理制度和流程尚不夠完善，采購人員文化素質(zhì)較低。因而，采購部門(mén)開(kāi)始實(shí)施CRM肯定會(huì )遇到很多的困難，所以建立的評估體系的特點(diǎn)是重在激勵，即鼓勵部門(mén)員工主動(dòng)學(xué)習利用先進(jìn)理論，切實(shí)提高管理水平.因此對CRM型采購管理績(jì)效分別進(jìn)行定量和定性評估，以求較全面客觀(guān)的對方案實(shí)施績(jì)效進(jìn)行評估.首先將為各定t指標設定權重，然后建立指標和權重的對應數量關(guān)系，作為對采購部門(mén)定量評估的主要方法;對定性指標評估來(lái)說(shuō)，建議目前主要可以依靠公司高層或相關(guān)部門(mén)的定期指導、檢查和監督，以及主動(dòng)聽(tīng)取供應商和客戶(hù)的反饋意見(jiàn)，積極改進(jìn)的管理方法為主。對方案實(shí)施的續效評估表如圖3所示：

　　結束語(yǔ)
利用必要的控制手段來(lái)保障CRM按照既定目標實(shí)施，而績(jì)效評估是對CRM執行結果的一種客觀(guān)描述，是對CRM實(shí)施效果的綜合評定。由知而行，反復實(shí)踐才是不斷完善評估體系的正確方法。