增加領(lǐng)導力，常說(shuō)這7句話(huà)就夠了
導語(yǔ)：領(lǐng)導力的差距，往往就藏在日常的幾句話(huà)里。

"帶團隊3年，我最怕下屬說(shuō)這三句話(huà)：
'您覺(jué)得該怎么改？'（沒(méi)主見(jiàn)）
'這個(gè)不歸我負責'（沒(méi)擔當）
'之前都是這么做的'（沒(méi)創(chuàng )新）
后來(lái)發(fā)現，問(wèn)題出在我自己常說(shuō)的幾句話(huà)上。今天分享7個(gè)讓團隊脫胎換骨的管理話(huà)術(shù)，第5句幫我省下80%溝通時(shí)間..."

01 “這個(gè)任務(wù)交給你，我放心。”
信任是最強的驅動(dòng)力
很多管理者在布置任務(wù)時(shí)，總忍不住加一句“別搞砸了”以為是在提醒，其實(shí)是在傳遞不信任。
心理學(xué)上的“皮格馬利翁效應”（也叫期待效應）早就證明：
你期待什么，就更可能得到什么。
在管理上同樣適用，當你對下屬說(shuō)“我放心”時(shí)，他大腦會(huì )下意識地進(jìn)入‘我要對得起這份信任’的狀態(tài)，而不是處于“如何不犯錯”的焦慮模式。
所以在實(shí)際管理工作中，可以這樣使用
在布置任務(wù)時(shí)，去掉負面暗示，直接表達信任。
說(shuō)這句話(huà)時(shí)要直視對方眼睛，語(yǔ)氣要平穩有力。還可以補充一句："過(guò)程中有拿不準的隨時(shí)找我商量"，既給了安全感，又避免過(guò)度干預。

02 “你覺(jué)得需要什么支持？”
這句話(huà)可以培養下屬解決問(wèn)題的能力，而非依賴(lài)
有些管理者一看到下屬卡殼，就忍不住直接給答案。
短期看效率高，長(cháng)期卻養成了團隊的惰性。
優(yōu)秀的管理者不會(huì )做團隊的“百科全書(shū)”，而是做“提問(wèn)者”，引導下屬自己找到解決方案。
"新東方轉型直播時(shí)，董宇輝曾因直播數據差想辭職。俞敏洪只說(shuō)了一句：'你覺(jué)得需要什么支持？'后來(lái)公司給到的：專(zhuān)屬選品權；內容創(chuàng )作自由；不考核GMV。這才成就了后來(lái)的'知識帶貨'神話(huà)"
亞馬遜的領(lǐng)導力準則里有一條：“領(lǐng)導者是賦能者”，核心就是讓團隊擁有解決問(wèn)題的能力，而不是等著(zhù)領(lǐng)導救火。
所以下次當下屬向你求助時(shí)，先問(wèn)：“你試過(guò)哪些方法？卡在哪了？”
再問(wèn)：“你覺(jué)得還需要什么支持？”，讓他自己思考缺什么資源，而非伸手要答案。

03 “如果換作是你決策，你會(huì )怎么做？”
在幼兒園，老師最常聽(tīng)到的是"老師我不會(huì )"；在某些公司，管理者最常聽(tīng)到的是"領(lǐng)導您看怎么辦"。
這說(shuō)明什么？
有些管理方式，硬是把成年人管成了巨嬰。時(shí)間一長(cháng)，管理者累死，團隊卻越來(lái)越不會(huì )獨立思考。
而當你問(wèn)出“如果換作是你決策，你會(huì )怎么做？”這句話(huà)時(shí)，本質(zhì)上是在做三件事
1、強制提升下屬的思考維度，讓他站在管理者的角度想問(wèn)題
2、暗示決策權下放，意思就是你可以自己做決定
3、幫助下屬建立責任意識，你要為你的選擇負責
所以當你的下屬習慣性向你請示時(shí)，別直接給答案。你可以反問(wèn)：“如果是你決策，你會(huì )怎么做？”
即便是下屬的方案不完美，也可以說(shuō)：“這個(gè)思路很不錯，我們可以試試”。這樣能夠有效培養下屬的決策信心。

04 “這件事的優(yōu)先級是什么？”
管理不是讓人更忙，而是讓人更清醒
觀(guān)察一個(gè)團隊是否被有效管理，就看他們的工作狀態(tài)
被管得差的團隊：所有人都在忙，但說(shuō)不清為什么忙
被管得好的團隊：可能也很忙，但每個(gè)人都知道自己在忙什么價(jià)值
可以看出核心問(wèn)題就是分不清優(yōu)先級。
艾森豪威爾矩陣（緊急 vs 重要）是很好的工具，但管理者不需要教團隊理論，而是通過(guò)提問(wèn)引導他們聚焦關(guān)鍵任務(wù)。
管理工作中實(shí)際應用：
當團隊同時(shí)處理多個(gè)任務(wù)時(shí)，問(wèn)：如果今晚只能完成一件事，應該做哪件？""哪件事現在不做，下周會(huì )讓我們更被動(dòng)？"
這樣可以有效幫助團隊砍掉“偽勤奮”任務(wù)，集中火力在真正重要的事情上。

05 “這次做得不錯，下次可以試試XX方法。”
讓建議更容易被接受的反饋方式
很多管理者習慣在反饋時(shí)直接指出問(wèn)題：“這個(gè)方案不夠好”“數據有問(wèn)題”。這種否定式反饋會(huì )讓下屬產(chǎn)生防御心理，甚至降低工作熱情。
心理學(xué)中的“三明治反饋法”（肯定→建議→鼓勵）之所以有效，是因為它先滿(mǎn)足人渴望被認可的需求，再激活改進(jìn)的動(dòng)力。
比如當你說(shuō)“這次報告結構很清晰”時(shí)，下屬的大腦會(huì )接收到的信號是“我的努力被看見(jiàn)了”，此時(shí)再提出“下次可以增加行業(yè)對標數據，說(shuō)服力會(huì )更強”，對方更容易接受建議。
實(shí)際管理工作中可以這樣應用：
首先具體化認可：避免籠統的“不錯”，而是說(shuō)“你這次客戶(hù)溝通中的傾聽(tīng)技巧運用得很好”；
然后提供可操作的改進(jìn)點(diǎn)：不要說(shuō)“不夠創(chuàng )新”，而是“下次可以試試用A/B測試驗證兩個(gè)方案”；
結尾強化信心：加一句“這個(gè)方向對了，繼續保持”。

06 “我們最不能接受的行為是什么？”
用明確底線(xiàn)代替模糊要求
很多團隊都會(huì )遇到這樣的情況：明明強調了要"誠信合作"，但還是會(huì )出現推諉責任、隱瞞問(wèn)題的情況。問(wèn)題往往出在要求太抽象，大家理解不一致。
Netflix的做法很值得借鑒。他們不會(huì )空談價(jià)值觀(guān)，而是明確規定："我們絕對不能接受的行為包括：隱瞞項目風(fēng)險超過(guò)24小時(shí)、在復盤(pán)會(huì )上指責同事個(gè)人能力等。"
在實(shí)際管理中，我們可以：
和團隊一起討論確定幾條絕對不能觸碰的紅線(xiàn)
用具體場(chǎng)景來(lái)說(shuō)明，比如"不能為了趕進(jìn)度跳過(guò)測試環(huán)節"
新員工入職時(shí)就要重點(diǎn)強調這些底線(xiàn)

07 “現在不是追責的時(shí)候，先解決問(wèn)題。”
當項目出現重大問(wèn)題時(shí)，很多管理者的第一反應是問(wèn)責：“誰(shuí)干的？”“怎么犯這種低級錯誤？”
這種情緒化反應只會(huì )讓團隊陷入推諉或掩蓋問(wèn)題的惡性循環(huán)，此時(shí)最重要的是穩住局面。
"2021年臺積電遭遇病毒攻擊時(shí)，董事長(cháng)劉德音凌晨3點(diǎn)召開(kāi)會(huì )議，第一句話(huà)是：'現在開(kāi)始，所有決策以恢復生產(chǎn)為唯一標準'。他做了三件事：
① 暫停所有問(wèn)責流程 ② 每2小時(shí)同步進(jìn)展 ③ 親自給值班工程師送餐
最終提前16小時(shí)恢復生產(chǎn)，當年營(yíng)收反增9%"
那這句話(huà)實(shí)際管理中的應用，我們可以這樣做：
危機處理黃金四步法：
1、穩定軍心
立即召集核心成員，第一句話(huà)必須是："現在不是追責的時(shí)候，先解決問(wèn)題"，然后指定臨時(shí)負責人："由XX統一協(xié)調"，管理者一定要保持冷靜姿態(tài)
2、快速歸因
用"5Why分析法"直擊根源：連續問(wèn)5個(gè)為什么（例：為什么服務(wù)器宕機？→為什么沒(méi)觸發(fā)預警？→為什么監控閾值設置不合理？）
一定要區分癥狀和病因（例：數據庫崩潰是癥狀，缺乏壓力測試才是病因）
3、分級應對
緊急問(wèn)題：2小時(shí)內必須處理
系統問(wèn)題：24小時(shí)內出方案
流程漏洞：一周內完成整改
4、事后復盤(pán)
不點(diǎn)名批評，只分析流程漏洞，責任落實(shí)到改進(jìn)項，最后才處理責任人
危機時(shí)刻，團隊最需要的是明確的方向，而不是情緒的宣泄。先解決問(wèn)題，再談責任，這才是真正的領(lǐng)導力。

寫(xiě)在最后：
領(lǐng)導力的語(yǔ)言不是技巧，而是思維模式的外顯，當你說(shuō)“我放心”時(shí)，背后是授權思維；當你說(shuō)“你怎么想”時(shí)，體現的是培養思維。
卓越的管理者不需要威逼利誘，而是通過(guò)日常對話(huà)重塑團隊的思考方式，這才是可持續的領(lǐng)導力。
歡迎在評論區分享：哪句話(huà)你最有共鳴？在您的管理實(shí)踐中，哪句話(huà)產(chǎn)生了意想不到的效果?