第一，章程怎么修改和調整

章程怎么改，第一是硬調整：1，如果你大股東的比例超過(guò)了2/3、67%，你大股東隨便召集一個(gè)股東大會(huì )，以股東大會(huì )的名義可以隨意修改章程。2，如果你沒(méi)有超過(guò)67%，但是你們公司里的股東來(lái)來(lái)去去，經(jīng)常出資變更，股東變更，那么可以利用出資變更、股東變更之機，謀求調整章程，如果對于一些中小股東不注意，或者在調整過(guò)程當中，你超過(guò)67%，那恭喜，可以進(jìn)行調整了。3，收買(mǎi)其他中小股東，讓他的股份跟你的股份加起來(lái)超過(guò)67%，那你又可以左右章程的調整，這屬于硬調整的做法。

第二，軟調整：1，就是章程我也許調整不了，但是運作過(guò)程當中，我可以進(jìn)行實(shí)際操縱，去影響，使得這個(gè)事情跟我大股東的意志保持一致，時(shí)間長(cháng)了以后，只要我對這個(gè)事情有長(cháng)期的操控權，那么章程改不了，也問(wèn)題不大，當然你也知道，這里面有個(gè)隱患，一旦最終股東變化了，你的控制權沒(méi)那么強了，也許你之前的統治地位就沒(méi)那么牢固了，站在百年企業(yè)的立場(chǎng)上看，這種事往往會(huì )發(fā)生，所以一時(shí)好不是一世好。

2，通過(guò)實(shí)際操縱，把治理體系設計給他扭曲掉，很多原先股東大會(huì )的事，原先很多董事會(huì )的事，監事會(huì )的事，上移或者下移，最終能夠保證在實(shí)際控制線(xiàn)以?xún)?，你長(cháng)期可以對他進(jìn)行控制，從而繞過(guò)了章程對你的約束。這個(gè)我們剛才講過(guò)了，它的有效期是有限的，并不是個(gè)無(wú)限的有效期。

3，體外建設控制力，通過(guò)控制供應鏈，通過(guò)控制上下游，通過(guò)控制產(chǎn)業(yè)標準，知識產(chǎn)權，政府關(guān)系，以及其他關(guān)鍵要素，實(shí)際令你在出資的這家公司當中具有巨大的控制權，所以哪怕你是參股，他們也不得不聽(tīng)你的，所以他的公司章程也就作廢了，但是這個(gè)前提是你要一直保持這種控制力，你的控制力不能掉下來(lái)。像當年蘇聯(lián)居然厲害到可以幫捷克、波蘭做國家的五年規劃，由蘇聯(lián)統一來(lái)做，但是請問(wèn)蘇聯(lián)可以保持自己一直具有這個(gè)統治權嗎？那么檔案是昭然若揭的。

第二，董事會(huì )怎么進(jìn)行優(yōu)化設計

1，首先董事會(huì )的人數，相互之間的關(guān)系，董事任職資格是可以進(jìn)行設計和創(chuàng )新的。一般董事會(huì )由戰略專(zhuān)家，法務(wù)專(zhuān)家，財務(wù)專(zhuān)家，人力資源專(zhuān)家，并購專(zhuān)家，運作專(zhuān)家等各種專(zhuān)家構成，所以我們在做董事的構成的時(shí)候，在做他們職務(wù)說(shuō)明書(shū)的時(shí)候，就可以控制最終這個(gè)人的來(lái)源，當然是從好的方向上去控制，你不可能指名道姓是誰(shuí)，但是你可以通過(guò)這么一些維度，盡可能把握他，使得這個(gè)人是好的，能勝任的，甚至是吻合你大股東意圖的人選用多重素質(zhì)模式做一個(gè)事實(shí)上的圈定。

2，人選設計出來(lái)了以后，再來(lái)就是董事會(huì )運作規則的設計，一年開(kāi)多少次董事會(huì )，董事會(huì )開(kāi)會(huì )的頻度越高，那么對經(jīng)理層的制約和奪權就越重，很多事就到董事會(huì )層面了，反之，如果董事會(huì )一年開(kāi)會(huì )只開(kāi)一兩次，那么很多事事實(shí)上就是實(shí)權交給經(jīng)理層了，看你怎么設計。

3，還有董事會(huì )的議事規則和權力，義務(wù)設計，尤其是議事規則。事前研究，會(huì )議一體的確定，會(huì )上研討，發(fā)言、質(zhì)詢(xún)，表決，決議及推動(dòng)執行整個(gè)過(guò)程怎么進(jìn)行，怎么通過(guò)議事規則的設計，使之更優(yōu)化，或者更有利于大股東。

4，董事會(huì )的績(jì)效怎么管理，董事會(huì )休會(huì )期間，權利是由董事長(cháng)來(lái)運行，比如說(shuō)有些公司董事長(cháng)只有一個(gè)權利，就是組織開(kāi)董事會(huì )，董事會(huì )休會(huì )了以后，他就沒(méi)什么權利了，權利全部由經(jīng)理班子，尤其是總經(jīng)理來(lái)運行。有些公司相反，董事會(huì )閉幕期間，由董事長(cháng)來(lái)主持工作，那么董事長(cháng)其實(shí)形同于CEO，這幾種做法，你不能說(shuō)誰(shuí)是錯的。

第三，治理體系的設計構成一套霸王合約

那么當一個(gè)企業(yè)把自己的治理層面做好了以后，當一個(gè)出資人把自己的治理層面做好了以后，就意味著(zhù)他獲得了一個(gè)非常大的力量，不管是去全資，還是去絕對控股，還是相對控股，還是跟另外一個(gè)企業(yè)5050合資，以及去別的企業(yè)里參股，甚至純粹是到某一個(gè)企業(yè)里面去做一個(gè)簡(jiǎn)單的股權投資，搭他的順風(fēng)車(chē)，或者就簡(jiǎn)單到只持有某個(gè)公司的某一塊資產(chǎn)，甚至連表決權都沒(méi)有，不管你整個(gè)狀態(tài)是怎么樣的，可以肯定的是，你所擁有了一個(gè)強大的這么一套霸王合約，你這套制度本身，使得你跟任何人合資的時(shí)候，首先能夠做到參股不吃虧，控股能夠占便宜。

那么這里我們講兩樣東西：

第一，你的霸王合約本身硬不硬，是不是藏了很多暗條款，使得別人一跟你合資，就架不住你的這種算計，會(huì )吃虧，這就是純粹是一場(chǎng)智商之爭，沒(méi)有權利之爭。當然世界上并沒(méi)有那么簡(jiǎn)單的智商之爭，背后其實(shí)還有力量的角逐，這個(gè)力量的角逐就是誰(shuí)的人后都有人，你是市委書(shū)記，我還是省委書(shū)記呢，所以是一場(chǎng)力量角逐，所以在合資過(guò)程當中，在談判過(guò)程當中，為什么有些野蠻條款，我們也不得不答應，事實(shí)上這恰恰證明，合資過(guò)程，合股過(guò)程是一場(chǎng)力量的角逐。

第二點(diǎn)，合資過(guò)程、合股過(guò)程，事實(shí)上也是一個(gè)社會(huì )資源的整合，要不然為什么你不100%持有，你為什么拿出一部分股權，因為他背后有政府關(guān)系，他有市場(chǎng)能力，他有技術(shù)，或者他有知識產(chǎn)權，他有代理，他有特殊關(guān)系等等。你所有引入股東的時(shí)候，都會(huì )從這里考慮他的，你一定考慮他持有錢(qián)以外，他能夠帶來(lái)哪些對公司有重大幫助，但是你自己獲得不了的東西，這就是我們在合股時(shí)候的一個(gè)考量。既然你在合股的時(shí)候考慮到他身上有這種獨特的資源，所以你在章程上面，也多少會(huì )忍讓一點(diǎn)，吃點(diǎn)虧，但是你也會(huì )對他做一些反制性條款。

第三點(diǎn)，真正章程簽下來(lái)了以后，整個(gè)治理文件全部敲定了以后，包括對經(jīng)理層工作細則約束設計好了以后，其實(shí)真正的考驗是誰(shuí)有控制權，我們經(jīng)常說(shuō)一句話(huà)，控股權不等于控制權，就是這個(gè)意思，你就很高比例的控股比例，并不意味著(zhù)你可以控制這家公司，因為真正決定這家公司的是誰(shuí)擁有產(chǎn)業(yè)鏈控制權，誰(shuí)控制原材料，誰(shuí)控制市場(chǎng)，誰(shuí)控制技術(shù)，誰(shuí)控制裝備、先進(jìn)技術(shù)、人力資源等等關(guān)鍵成功要素。所以在體內用霸王合約和體外實(shí)際控制權，二者能夠結合的話(huà)，效果是最好，如果不能結合，實(shí)際控制權為上，治理控制權為下，當然長(cháng)時(shí)間來(lái)看的話(huà)，站在百年立場(chǎng)上看的話(huà)，治理控制權更牢靠，更有法律依據，那么這是關(guān)于控制權的一個(gè)探討。

第四，當今企業(yè)形成了出資，你把董事、監事、老總、財務(wù)總監等人派到你所出資的公司里去，這些人要貫徹你出資人的意圖，下去以后，在他所在的任意層里面，也要原模原樣地設計一個(gè)董事會(huì )、監事會(huì )，對經(jīng)理班子要拿出一套框框把他套住，所以這就是在考驗幾個(gè)東西：

1，你們公司本身治理的實(shí)踐厲不厲害，如果治理實(shí)踐很厲害的話(huà)，你派出的這些人，手上有一個(gè)非常大的知識倉庫、實(shí)踐倉庫，他可以去學(xué)習，去發(fā)揮，而且你的意圖越清晰，你的經(jīng)驗越豐富，你們吃過(guò)的虧，占過(guò)的便宜越多，江湖歷練越多，這些人下去以后，越有可能根據你們原母公司的治理體系，再個(gè)性化地、深入化地進(jìn)一步研發(fā)和推進(jìn)，在子公司里面的治理體系設計里面的這樣一個(gè)利益保障。

2，你派出去這些人忠誠度如何，既不是能力如何，既不是態(tài)度如何，他們去了以后，不僅要理解你公司的意圖，而且要處處站在你的立場(chǎng)上來(lái)著(zhù)想，你我知道，這是很困難的事情，尤其長(cháng)期在子公司運作過(guò)程當中保持為出資人的立場(chǎng)來(lái)著(zhù)想，時(shí)刻能夠不忘記自己的利益方向之所指，這的確是件很困難的事情，但是需要我們大家都努力地從各方面去做到，這是我剛才講的另外一點(diǎn)，怎么保障出資人代表，能夠用他的忠誠度，用他的履職態(tài)度和能力，去落實(shí)你剛才在章程設計里面的東西。

3，他們必須在運作過(guò)程當中不斷發(fā)現和識別章程設計當中沒(méi)涵蓋到的東西，反饋到母公司來(lái)。一個(gè)是為下一步的章程設計、優(yōu)化設計提供依據，另外一個(gè)，作為以后我們在這個(gè)子公司里進(jìn)行調整章程、優(yōu)化章程的一個(gè)依據。另外章程本身就缺陷不可怕，可怕的是我們怎么通過(guò)一個(gè)人為的工作，對這個(gè)章程缺陷進(jìn)行一個(gè)修正，甚至矯枉過(guò)正，我派出的董事、監事、老總、財務(wù)總監，主要的工作是把這個(gè)漏洞修補掉，給他形成一個(gè)矯枉過(guò)正效應，這才是我們派他們去的一個(gè)重要的道理。

第四，法務(wù)部的運作

在整個(gè)治理法務(wù)體系設計的過(guò)程當中，我們企業(yè)的，尤其是母公司的法務(wù)部，在其中扮演很重要的角色，當然咨詢(xún)公司也在從旁協(xié)助，爭取能給他們一些重大的幫助，在整個(gè)過(guò)程當中，咨詢(xún)公司如何協(xié)助他們建立一套對章程，對所有子公司章程進(jìn)行調整的總體方案，有些是當場(chǎng)就能改，有些也許在五年、十年里面慢慢地調整過(guò)來(lái)，但是有個(gè)總體方向，哪些必須要控制，哪些防范，哪些可以放松，哪些是進(jìn)攻性條款，哪些是防御性條款，要進(jìn)行整體設計。

法務(wù)部一直是一個(gè)最佳治理實(shí)踐的收集者、推廣者、推動(dòng)者、優(yōu)化者，他這個(gè)角色必須要拎清楚。那么母公司是整個(gè)治理體系原創(chuàng )體系的研發(fā)者，以及各個(gè)子公司治理過(guò)程里面的觀(guān)察者，最佳管理實(shí)踐的收集者，以及對外最佳管理實(shí)踐的整合者，母公司是這么一個(gè)治理制度的整合平臺，那么各個(gè)子公司是母公司治理制度的應用平臺、創(chuàng )新平臺、個(gè)性化平臺，同時(shí)也是要希望不斷得到母公司的幫助，強化他的實(shí)際控制權，從而使得治理里面的東西能夠事半功倍，規定事半功倍。

第五部分：治理是管控的根

那么這就形成了一種治理方面的強大的力量，所以一個(gè)公司千萬(wàn)不能認為，我首先對子公司是管控的，我們只能假設，你最基本的一個(gè)角色，你是治理者，所以為什么國務(wù)院國資委在形成了龐大的一百多家央企以后，首先推的不是管控而是出資人管理呢，因為道理很簡(jiǎn)單，你對有些公司是管控的關(guān)系，而對更多的公司，你恐怕一時(shí)半會(huì )管不進(jìn)去，央企能力也有限，但你首先要通過(guò)出資人管理，就是事實(shí)上設計治理體系，來(lái)保證你最起碼的權利不受到侵害，保證你的保值增值這么一個(gè)底限不受到侵害，高限你不好說(shuō)，但是底限你我都知道的，最起碼要保值增值。所以有很多人看到保值增值這個(gè)目標，以為是個(gè)檔次很低的說(shuō)法，事實(shí)上只有我們有了治理以后，才能是保值增值的一個(gè)制度保障，保值增值不能靠某一個(gè)人的努力，它必須是一套制度，這是一個(gè)總體方向，所以大家要清楚。

有了治理以后，我們才可以往前談，我們對子公司的控制。那么在這里，大家可能還會(huì )問(wèn)，治理是不是因人而異的，在控股公司，在合資公司，在甚至參股公司，難道我們的治理都是一模一樣的嗎？首先治理除了參股以外，你的治理應該是盡可能去獲取一些和預埋更多的有利條款，這是你的治理一個(gè)綜合的原則，所以你們的治理在設計的時(shí)候，應該按照所有可以控制的條款和權限，去努力跟對方談，如果被對方識破了，這個(gè)給你頂回來(lái)了，你也罷了，但你要知道哪些屬于原則性條款，他頂回來(lái)都不算數，必須堅持，哪些可談判條款，哪些純粹就是預防性條款，那么你心里要有數，以免得談判的時(shí)候把握不住底限，這是一個(gè)綜合原則。所以我們說(shuō)剛性的治理，治理是非常剛性的，像一個(gè)鐵一樣，所有該到位的條款必須到位。

我們在各種出資類(lèi)型公司里，必須在治理上，把所有權利和約定做到極致，能談到什么程度，能寫(xiě)進(jìn)去什么條款都要極致化去追求我方利益，對未來(lái)事項最大程度的預見(jiàn)性規定和控制權爭奪，這并不是為了做壞事，而是為了保護自己。當然對方也會(huì )這樣做，那就看最終博弈的結果了。

所以你必須窮兇極惡地設計出一套治理體系，把所有你認為該控的東西都要控住的這樣一套治理，里面做很多進(jìn)攻性條款，防御性條款，當然對方會(huì )識別出一些來(lái)，你也會(huì )保留一些，最終這個(gè)條款還在不斷的進(jìn)化和優(yōu)化，首先你碰到惡人肯定被他咬一嘴，但是你必須保證碰到比你差的，你要咬他一嘴，這個(gè)世界本身規則就是這樣。那么你必須不斷去完善你這套治理的體系，制度安排。

比如說(shuō)你必須向投行學(xué)習，投行就是投錢(qián)進(jìn)來(lái)，干預不了你的管理，他為什么最終收益這么好呢？首先他有個(gè)很好的牌子，你覺(jué)得高盛、摩根斯坦利給我投了以后，那么我再找第二家、第三家投資，或者去上市的時(shí)候，總有個(gè)龐大的倍數，你總不會(huì )得罪這么一個(gè)財神爺吧，如果你的一生里面留下這么一個(gè)污點(diǎn)，高盛、摩根斯坦利給你投完資以后撤了，或者虧了，那你基本上在資本市場(chǎng)抬不起頭來(lái)，所以表面上他對你毫無(wú)約束，但事實(shí)上是個(gè)強大的約束，當然這樣你牌子硬。還有些人連牌子都不硬，就是小機構，那么他會(huì )跟你做對賭合約，當然大機構也往往會(huì )跟你做對賭合約，對賭合約事實(shí)上保證了，他雖然沒(méi)來(lái)管你，但是他形成了強大的管理，把你的野性和狼性激發(fā)出來(lái)了。第三點(diǎn)，他們往往是財務(wù)性的投資，因為他知道，他就看三年，三年上市了以后撤，他雖然發(fā)現了你領(lǐng)導人剛愎自用，產(chǎn)品很可能會(huì )過(guò)期等等很多問(wèn)題，但對他而言，形成一個(gè)三年方案就好了，所以純粹是一種偏科，流血奔跑方案，他知道流血，但是有些東西改不過(guò)來(lái)，沒(méi)關(guān)系，他發(fā)現現金流各方面，保證能夠說(shuō)服投資者，能夠上市的話(huà)，無(wú)所謂，他就愿意做這種帶著(zhù)毛病奔跑的方案，所以他本身是個(gè)短期介入者。

另外還有很多戰略性持有的投資人，他也能獲得較好的收益，他怎么做的呢？他經(jīng)常帶你到他經(jīng)常投資的一些跟你相關(guān)的產(chǎn)業(yè)里去參觀(guān)，或者帶一些你的上下游產(chǎn)業(yè)到你這里參觀(guān)，暗示你們以后可以合作等等手法，讓你覺(jué)得他的想象力無(wú)窮，背后的資源無(wú)窮，包括他還會(huì )介紹一些研發(fā)機構、政府機構，各地的金融市場(chǎng)的管理者來(lái)跟你見(jiàn)面等等，通過(guò)各種軟性的牽絆，使得你認為他很了不起，你不敢得罪他，總之越是可依仗的軟性的東西越少的公司，反而在硬的東西的約束上越會(huì )做得有力，所以一個(gè)公司只有假設自己以后管控不了，無(wú)能力管控，派出的人履職不了，才會(huì )越發(fā)注重治理的強調，只有認識到，以后我們可能跟合資方、合股方最后對簿公堂打官司，才有可能在治理當中窮兇極惡進(jìn)行這種剛性設計。古人說(shuō)得好，未求戰，先求敗，在打仗之前先想好一旦失敗了怎么辦，怎么撤退，路徑在哪里，反而才能把這場(chǎng)仗打勝，這才是做剛性治理的真諦。