導讀：高績(jì)效的重要特征是及時(shí)發(fā)現并有效創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值。企業(yè)必須打破外部、部門(mén)、層級、制度等多方因素，才能真正建立合作型高績(jì)效組織網(wǎng)，實(shí)現客戶(hù)價(jià)值，提升組織績(jì)效。

在20世紀的很長(cháng)一段時(shí)間，有四個(gè)關(guān)鍵的因素影響了組織的成功：規模、清晰的角色、專(zhuān)業(yè)化、控制等。然而，微處理器、高速信息公路的出現，從根本上改變了成功的基礎，速度、靈活性、創(chuàng )新等成為新的成功因素，對舊的成功因素的絕對專(zhuān)注已變成了一種障礙。

長(cháng)久以來(lái)垂直型組織結構造成了部門(mén)各自為政的現象，使得客戶(hù)的需求很難進(jìn)入公司內部，或者由于管理制度、衡量標準等原因造成各部門(mén)難以很好地合作為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。企業(yè)必須打破外部邊界、部門(mén)邊界、層級邊界、制度邊界，才能真正建立合作型高績(jì)效組織，實(shí)現客戶(hù)價(jià)值，提升組織績(jì)效。

建立高績(jì)效組織的步驟如下：

一、目標設立——為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值是組織建設的目標

要確保企業(yè)不辜負客戶(hù)的期望，企業(yè)應該找到目標客戶(hù)，了解他們對服務(wù)與價(jià)值的期望。然后，企業(yè)便可以通過(guò)發(fā)展策略、取得差異化的能力和相應的的組織建設，提供客戶(hù)理想的價(jià)值。

二、能力定位——進(jìn)行組織能力定位，整合資源以服務(wù)于客戶(hù)

組織能力可以使公司占據有利的市場(chǎng)位置，使其不受競爭對手的威脅。具體來(lái)講，組織能力主要表現在質(zhì)量、速度、可靠性、柔性、成本等方面。市場(chǎng)的激烈競爭要求企業(yè)必須進(jìn)行市場(chǎng)細分并定位自己的企業(yè)，必須對市場(chǎng)中可以被有效服務(wù)的、最具吸引力的那部分客戶(hù)進(jìn)行識別，而不是在向所有可能的客戶(hù)提供服務(wù)方面進(jìn)行競爭。

三、模式設計——調整公司業(yè)務(wù)范圍，建立戰略控制點(diǎn)

為確保組織能力的實(shí)現，企業(yè)有必要重新審視自己的業(yè)務(wù)范圍和實(shí)現方式，適當調整企業(yè)的資源、網(wǎng)絡(luò )和體系等，強化獲得競爭優(yōu)勢的戰略控制點(diǎn)，并建立相應的組織模式來(lái)保證組織獲得相應的能力。

四、結構調整——穿越公司外部邊界，與客戶(hù)和供應商建立伙伴關(guān)系

現在的市場(chǎng)競爭是價(jià)值鏈之間的競爭。企業(yè)必須建立扁平化、市場(chǎng)導向的組織，保持簡(jiǎn)潔、迅速、高效，讓有能力的人上前線(xiàn)，獎勵體系向一線(xiàn)員工傾斜，并且從整體的角度促進(jìn)價(jià)值鏈的合作和信息交流。

五、流程優(yōu)化——穿越公司部門(mén)邊界，保持業(yè)務(wù)流程至上

傳統的筒倉型組織結構形成了不同部門(mén)間的墻壁，致使部門(mén)合作困難、工作周期拉長(cháng)、組織整體目標被后置等，企業(yè)必須建立跨部門(mén)的核心流程，圍繞核心流程定位工作，通過(guò)目標團隊處理流程，為流程提供支持性共享服務(wù)平臺。

六、領(lǐng)導力發(fā)展——穿越公司等級邊界，建立分布式領(lǐng)導團隊

等級邊界是地位、職務(wù)、權力的天花板和地板，過(guò)多的審批延遲了客戶(hù)的請求和創(chuàng )新，對市場(chǎng)不能做出迅速響應。企業(yè)必須向一線(xiàn)下放權力的同時(shí)，必須建立行動(dòng)原則和決策程序，形成一支分布式的管理團隊。

七、員工激勵——穿越公司制度邊界，營(yíng)造高績(jì)效員工文化

新的組織方式和管理方式需要相應激勵制度體系的匹配，并通過(guò)整合各種制度聚焦流程文化，通過(guò)共享信息、培養能力和報酬系統等，促進(jìn)高績(jì)效員工文化的形成。