危機最嚴重的時(shí)候往往能夠提供巨大的機遇，當事物分崩離析的時(shí)候，我們可以重新設計、重新塑造和重新構建。         ——尤努斯

       面對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮這一最大機會(huì )，如果傳統企業(yè)高層依然生活在舒適區，驕傲自滿(mǎn)，安于現狀，沿襲其現有的行為和觀(guān)念模式，那么危機和災難便會(huì )來(lái)臨。正如領(lǐng)導變革制服科特所說(shuō)：緊迫感是多變經(jīng)濟形勢下的核心生存能力！

       有時(shí)候我們高估了自己的能力和自信心，在啟動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)變革的時(shí)候，我們所面臨的核心問(wèn)題不是戰略，不是組織結構，不是文化或者流程，或許最重要的是如何改變傳統企業(yè)中人們的行為。

       科特指出：在比較成功的組織中，改變人們行為的重要方式就是改變他們的感受。在互聯(lián)網(wǎng)化的變革中，最重要的是設法幫助他人，以一種能夠影響他們感受的方式（而不僅僅是思維）來(lái)觀(guān)察問(wèn)題并提出解決方案，進(jìn)而影響人們在互聯(lián)網(wǎng)化變革中的思維和行為。

       而感同身受的、足夠的緊迫感恰恰就是其中之一。

       與創(chuàng )新是自下而上相反，緊迫感必須自上而下。如果不是高層最先有緊迫感，那么中層和基層干著(zhù)急也沒(méi)有任何用處。

       如果榮昌公司董事長(cháng)沒(méi)有強烈的緊迫感，感受到了以“微洗衣”為代表的線(xiàn)上洗衣創(chuàng )業(yè)型公司對傳統洗衣行業(yè)的顛覆潛能，那么也無(wú)法誕生“e袋洗”這樣杰出的傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化產(chǎn)品。“e袋洗”產(chǎn)品進(jìn)行O2O轉型的想法就會(huì )被扼殺在搖籃里。強烈緊迫感和轉型要求讓公司高層中多數是與董事長(cháng)一起打拼多年的“老戰友”，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的討論、碰撞，大家最終表示愿意支持他的決定。

       如果沒(méi)有傳統企業(yè)高層領(lǐng)導的緊迫感，轉型就是空中樓閣，更重要的是，高層領(lǐng)導必須時(shí)刻保持并且不斷強化緊迫感，讓保守、膽怯的心理以及求穩的心態(tài)不會(huì )復燃，不會(huì )糾結。

       只有如此傳遞著(zhù)壓力和緊迫感，才會(huì )下決心采取一些行動(dòng)朝著(zhù)那個(gè)機遇努力。傳統企業(yè)如果失去外界變化的感知能力，失去緊迫感，迎接他們的將是一條不歸之路。很多傳統企業(yè)的高管、中層其實(shí)都了解互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的緊迫感，但是沒(méi)有深刻的感受，很難激發(fā)他們去行動(dòng)。

       正如約翰.科特在重要的著(zhù)作《變革之心》中所描述，一家大型企業(yè)的老板喬恩相信，采購過(guò)程太糟糕，導致他的公司浪費了大量的資金。為了促進(jìn)變革的發(fā)生，并且讓所有的主管相信這個(gè)變革的確有效，他采取了一些措施。

       喬恩讓一個(gè)暑期的實(shí)習生去調查公司所有的勞保手套使用，發(fā)現有424種不同的勞保手套，來(lái)自于不同的供應商，并分別與供應商進(jìn)行談判，幾百種手套的價(jià)格都不一樣，甚至兩只手套的價(jià)格也不一樣——一只是3.22美元，另一只是10.55美元（擺在豪華、整潔的會(huì )議桌上）。然后，所有的主管都無(wú)話(huà)可說(shuō)、目瞪口呆。

       用通用電氣前CEO杰克.韋爾奇的話(huà)來(lái)說(shuō)：如果外部的變化比內部的變化快，嗎么企業(yè)的死期就不遠了。如果高層和主管感受不到這種變化和死亡的緊迫氣息，那么互聯(lián)網(wǎng)化的變革是無(wú)從談起的。