績(jì)效和考核是一個(gè)強有力的指揮棒，對于傳統企業(yè)的重構起到很大的推波助瀾作用。從部分傳統企業(yè)來(lái)看、組織結構復雜，對形式判斷失誤，對消費趨勢變化反應冷淡，包括導向、績(jì)效、考核、評估體系未實(shí)時(shí)調整都被視為互聯(lián)網(wǎng)化的原因。

       績(jì)效評估指標需要根據互聯(lián)網(wǎng)化的戰略、趨勢和發(fā)展階段進(jìn)行調整，其中包括政策導向、競爭力評估指標、創(chuàng )新評價(jià)以及財務(wù)目標，需要具有一定的靈活性，以確保關(guān)鍵評估標準的有效性和相關(guān)性。

       你也能看到一些現象：在一個(gè)企業(yè)的年度發(fā)展戰略中，屢次提到互聯(lián)網(wǎng)化的問(wèn)題，但是在營(yíng)銷(xiāo)戰線(xiàn)的考核體系中，卻對傳統方式、傳統產(chǎn)品賦予了更多的績(jì)效考核——雖然耳朵里面灌輸的都是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的工具，腦袋里面所惦記的卻是老市場(chǎng)、老方法、老產(chǎn)品，因為老市場(chǎng)、老產(chǎn)品、老方法能使營(yíng)銷(xiāo)人員得到更多的年終獎，

       這就是一只龐大的攔路虎，如此情況比比皆是，不僅發(fā)生在營(yíng)銷(xiāo)，同樣也發(fā)生在研發(fā)、管理等各種考核體系甚至是行業(yè)層面的考核和導向之中。

       在傳統領(lǐng)域投入精力去保持現有的市場(chǎng)份額，采取老方式進(jìn)攻新的市場(chǎng)，而忽視需要較長(cháng)培養時(shí)間的新產(chǎn)品、新工具、新策略，不敢進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng )新，擔心創(chuàng )新影響目標的實(shí)現。面臨現實(shí)的增長(cháng)率要求，傳統企業(yè)現實(shí)的選擇是，不太可能把所有重點(diǎn)都放在需要長(cháng)期孵化的互聯(lián)網(wǎng)化項目或者新興的細分市場(chǎng)等任何非立竿見(jiàn)影的創(chuàng )新上來(lái)。

       于是不知不覺(jué)地進(jìn)入了創(chuàng )新的困境——雖然企業(yè)可能認為能夠控制企業(yè)內部創(chuàng )新資源的分布和流動(dòng)，但是最終決定創(chuàng )新重點(diǎn)、創(chuàng )新資金、創(chuàng )新人才以及創(chuàng )新方向如何走向的，實(shí)際上是主流消費者和非長(cháng)期的戰略目標。這是所占據的地位、發(fā)展節奏以及考核目標等多種力量所綜合決定的。

       你的企業(yè)是否也存在互聯(lián)網(wǎng)化的“創(chuàng )新者困境”呢？想想對你的高管、對你的中層績(jì)效考核體系，是否直接與當前績(jì)效掛鉤？

       其實(shí)，就在你的高管、你的中層被短期的業(yè)績(jì)考核捆綁的時(shí)候，你的競爭對手已經(jīng)悄然無(wú)息地殺入你的地盤(pán)，進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)+”的新興市場(chǎng)，當然，有的市場(chǎng)還有機會(huì )，就如同三星也給小米留下了一個(gè)空間，有的機會(huì )確實(shí)稍縱即逝，錯過(guò)這村，馬上就沒(méi)那個(gè)店了，如同柯達。

       所謂績(jì)效導向，就是在確定互聯(lián)網(wǎng)化的戰略之后，如果不投入與互聯(lián)網(wǎng)化目標相匹配的資源，也不投入人才和才能，那么也就是一句光輝口號，直到喊出你被拋棄而已。

       所謂績(jì)效導向，正如哈默所說(shuō)：讓市場(chǎng)來(lái)考核員工——傳統企業(yè)按照工作時(shí)間、工作貢獻支付薪酬體系是否實(shí)現？一年兩度的考核是否貼近市場(chǎng)？績(jì)效導向是否能夠聽(tīng)見(jiàn)一線(xiàn)轟隆隆的炮火聲？