需求預測、生產(chǎn)計劃與物料庫存控制PMC

第一部分 如何構建高效的生產(chǎn)計劃與物料控制體系——解決跨部門(mén)協(xié)作問(wèn)題的關(guān)鍵
一、目前制造企業(yè)生產(chǎn)與物料控制面臨機遇與挑戰
二、為什么要把生產(chǎn)計劃與物料控制作為生產(chǎn)運作管理的靈魂。
案例分析：某企業(yè)銷(xiāo)售預測不準、計劃根不上變化、BOM更改及ERP操作執行力不強的教訓
三、如何構建先進(jìn)的生產(chǎn)計劃與物料控制管理體系——主機廠(chǎng)與零部件廠(chǎng)的物流管理體系規劃
1、采購、計劃、生產(chǎn)與銷(xiāo)售不協(xié)調暴露出的問(wèn)題
2、跨部門(mén)協(xié)調性差的原因——傳統職能機構設置的形式與利弊分析
3、如何構建采購（Sourcing）與buyer分離，進(jìn)行buyer、生產(chǎn)計劃、物料計劃與倉儲整合高效的生產(chǎn)管理與物料控制運作體系。
案例分析：美的空調通過(guò)PMC管理職能整合，提升物控水平與快速反應能力成功案例
四、發(fā)揮企業(yè)生產(chǎn)計劃與物料控制核心作用應處理好的八大問(wèn)題
1、如何處理好同銷(xiāo)售部門(mén)的關(guān)系——搞好產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調；
2、如何處理生產(chǎn)計劃與質(zhì)保、工藝、工程、制造部門(mén)的關(guān)系，制定生產(chǎn)計劃所依據的標準；
3、如何處理主生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃的關(guān)系；
4、如何界定物流（包裝）規劃崗位職責及管理范圍
案例分析：上海通用東岳工廠(chǎng)物流規劃崗位職責分析
5、如何處理一體化配送中物流部門(mén)與制造部門(mén)的合作關(guān)系
6、如何發(fā)揮PMC部門(mén)對供應商產(chǎn)能、供貨能力評估與供應商交貨管理與考核的主導作用
案例分析：武漢哈金森物流部門(mén)起草物流協(xié)議、評審供應商產(chǎn)能、管理和考核供應商交貨；
7、如何發(fā)揮PMC部門(mén)在ERP系統建立、改善中的主導作用
案例分析：雙林汽車(chē)PMC部門(mén)主導SAP系統功能規劃案例分析
8、如何發(fā)揮PMC部門(mén)在產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調、庫存分析、控制、呆料處理等方面的主導作用
五、生產(chǎn)計劃與物料控制業(yè)務(wù)操作程序分析
案例分析：上海制動(dòng)系統銷(xiāo)售訂單評審、生產(chǎn)計劃、物料計劃及采購流程分析
第二部分 銷(xiāo)售計劃、生產(chǎn)計劃與出貨計劃的協(xié)調
一、目前制造企業(yè)產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調不良暴露出的十大問(wèn)題
二、在滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性需求的同時(shí)，如何降低生產(chǎn)成本——批量客戶(hù)化生產(chǎn)四點(diǎn)共識
⒈批量客戶(hù)化生產(chǎn)的內涵
⒉銷(xiāo)售部門(mén)如何承擔起引導客戶(hù)的責任，為客戶(hù)有利于企業(yè)降低成本的解決方案
⒊設計部門(mén)如何進(jìn)行價(jià)值工程分析和推進(jìn)標準化，降低成本設計開(kāi)始
⒋PMC如何整合客戶(hù)需求和產(chǎn)能資源，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本
☆案例分析：重慶李爾汽車(chē)內飾件通過(guò)引導客戶(hù)需求，推進(jìn)座椅結構標準化的成功案例分析
三、如何搞好產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調與訂單處理
1.構建生產(chǎn)與銷(xiāo)售協(xié)調體系及部門(mén)之間協(xié)調機制的五大舉措
2.有效的產(chǎn)銷(xiāo)鏈接方式
3.主生產(chǎn)計劃如何平衡不同制造部門(mén)之間的產(chǎn)能，確保交期
案例分析：某制造企業(yè)確保PMC的權威性，實(shí)施生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃一體化管理，杜絕制造部各自為政的現象成功案例分析
四、緊急訂單的處理
1、如何確定緊急訂單接受范圍
2、不可處理緊急訂單應對技巧
3、可處理緊急訂單應對技巧
視頻案例分析：東莞某制造企業(yè)解決產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調不良，緊急訂單頻繁問(wèn)題的成功視頻案例
五、解決交期延誤的六大關(guān)鍵問(wèn)題與六大技巧
六、如何制定合理的物料斷點(diǎn)計劃，避免物料積壓
1、物料斷點(diǎn)的原因
2、如何通過(guò)鎖定生產(chǎn)計劃，分解物料斷點(diǎn)庫存積壓風(fēng)險
視頻案例分析：華晨寶馬規避斷點(diǎn)庫存風(fēng)險的成功案例分析
第三部分 生產(chǎn)計劃的基礎數據分析及測定
一、生產(chǎn)計劃作業(yè)流程
二、生產(chǎn)計劃的基礎數據分析及測定
1、作業(yè)計劃標準涉及的生產(chǎn)場(chǎng)所、順序、及標準工時(shí)確定
2、制程、余力計劃標準涉及的作業(yè)
三、產(chǎn)能和負荷基準確定
1、設備最大產(chǎn)能、計劃產(chǎn)能與有效產(chǎn)能分析
2、產(chǎn)能計算
單一品種產(chǎn)品產(chǎn)能計算
多品種產(chǎn)品產(chǎn)能計算
3、設備負荷分析
案例分析：某企業(yè)確定三種產(chǎn)品、三種設備加工產(chǎn)能與負荷分析案例分析
4、如何計算生產(chǎn)數量及機臺負荷評估
四、人力負荷分析
工時(shí)消耗的構成
時(shí)間定額的構成
人員編制方法與多機看管
人工負荷系數與設備復合系數
五、產(chǎn)能的合理利用
1.如何利用“介乘數法”分配設備任務(wù)，提高設備利用
2.“介乘數法”應用
六、生產(chǎn)（加工）周期——流程時(shí)間分析
1.產(chǎn)（加工）周期的構成
2.產(chǎn)周期計算
3.產(chǎn)時(shí)間標準制定
第四部分 主生產(chǎn)計劃（MPS）與生產(chǎn)作業(yè)計劃的制定
一、主生產(chǎn)計劃編排
1.編制主生產(chǎn)計劃應考慮的十大因素
2.編制主生產(chǎn)計劃需要的參數
視頻案例分析：某汽車(chē)零部件企業(yè)制定從接受客戶(hù)訂單、訂單評審、編制主生產(chǎn)計劃、物料計劃、采購執行、物料在沿途、入庫驗收、物料上線(xiàn)、加工、裝配、成品檢驗入庫及發(fā)運所有業(yè)務(wù)環(huán)節作業(yè)時(shí)間期限的標準，確保按期交貨的成功案例分析
3.編制生產(chǎn)計劃依據
4.生產(chǎn)計劃量的確定（計算公式及應用）
視頻訪(fǎng)談案例分析：某企業(yè)《銷(xiāo)售別、產(chǎn)品別生產(chǎn)計劃表》《月份生產(chǎn)計劃表》《生產(chǎn)日程表》分析
二、周生產(chǎn)日程計劃制定
1.銷(xiāo)售出貨計劃、主生產(chǎn)計劃、周計劃到日作業(yè)計劃體系框架；
2.周計劃的內容及編制程序
視頻案例分析：某企業(yè)生產(chǎn)計劃員介紹周生產(chǎn)計劃計劃（N+3WS+3M）編制方法
三、如何編制日作業(yè)計劃
1.影響制定作業(yè)計劃的主要因素
2.如何確定作業(yè)計劃涉及的產(chǎn)量、生產(chǎn)節拍、加工工時(shí)、基準日程表、加工周期、加工工序、及裝配批量等標準
3.編制作業(yè)計劃的步驟
4.實(shí)施作業(yè)計劃應克服五大瓶頸
案例分析：某企業(yè)如何將裝配計劃作為起點(diǎn)拉動(dòng)上游工序及供應商JIT供貨的成功案例分析。
5.如何確保計劃與周計劃的一致性
三、生產(chǎn)異常對策與過(guò)程控制
1生產(chǎn)異常的原因探討
視頻案例分析：廣本發(fā)動(dòng)機廠(chǎng)設備上設置故障維修周期標準看板視頻分析
2、對生產(chǎn)異常做出快速反應的五個(gè)有效措施
案例分析：某企業(yè)如何通過(guò)生產(chǎn)會(huì )議“立案”制，限期解決存在導致生產(chǎn)異常問(wèn)題，并跟蹤處理結果案例分析。
四、按客戶(hù)需求生產(chǎn)的項目型（新產(chǎn)品）生產(chǎn)計劃與控制
1.項目型生產(chǎn)與按訂單生產(chǎn)的區別
2.從項目投標、中標、項目任務(wù)分配、項目設計、制定項目生產(chǎn)計劃、項目采購、倉儲、生產(chǎn)、檢驗到發(fā)運過(guò)程中需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題
視頻案例分析：某德資企業(yè)新產(chǎn)品項目計劃運作過(guò)程成功案例分析
3.如何制定項目生產(chǎn)計劃
4.如何對項目生產(chǎn)計劃進(jìn)行監控
視頻案例分析：某企業(yè)利用甘特圖和網(wǎng)絡(luò )圖法跟蹤項目計劃執行過(guò)程，確保按時(shí)交貨的成功案例分析
第五部分 如何實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)、均衡化排序混流生產(chǎn)與同步化生產(chǎn)
一、拉式生產(chǎn)與推式生產(chǎn)
1.拉動(dòng)式生產(chǎn)的意義——適應需求變化，杜絕盲目生產(chǎn)、有效控制庫存
視頻案例分析：日產(chǎn)汽車(chē)從4S店接收訂單起，通過(guò)實(shí)施排序、拉動(dòng)式生產(chǎn)與物流管理的成功案例分析
2.拉動(dòng)式生產(chǎn)的看板管理運作原理
PMC咨詢(xún)視頻案例分析：上海大眾動(dòng)力總成“推行看板生產(chǎn)和物流運作”咨詢(xún)項目案例分析。
二、均衡化排序混流生產(chǎn)
1.均衡化生產(chǎn)的重要意義——滿(mǎn)足客戶(hù)多樣化需求
2.均衡化生產(chǎn)計劃的編制方法
如何編制混流與排序生產(chǎn)計劃
如何縮短生產(chǎn)周期
如何實(shí)現“一物流”
視頻案例分析：上海友捷汽車(chē)進(jìn)行生產(chǎn)設備U型布局，實(shí)現均衡生產(chǎn)和一人多機作業(yè)案例分析
如何實(shí)現同步化生產(chǎn)
三、如何通過(guò)改進(jìn)生產(chǎn)方式降低車(chē)間在制品占用
如何通過(guò)拉動(dòng)式生產(chǎn)，降低在制品占用
如何通過(guò)同步化生產(chǎn)縮短生產(chǎn)周期
如何通過(guò)改善生產(chǎn)設備布局縮短搬運距離實(shí)現“一物流”
如何通過(guò)降低設備切換成本減少生產(chǎn)批量
如何通過(guò)減少生產(chǎn)批量、縮短生產(chǎn)周期，降低在制品庫存
視頻案例分析：一汽變速箱廠(chǎng)推行精益生產(chǎn)降低在制品占用的成功案例分析
第六部分 如何進(jìn)行需求預測
一、有銷(xiāo)售部門(mén)預測為何還有進(jìn)行物料需求預測
二、物料需求預測對確保生產(chǎn)、指導采購與控制庫存的五大意義
三、需求預測常用方法
1.定性預測法
（1）經(jīng)驗判斷法
（2）德?tīng)栰撤?mdash;—專(zhuān)家會(huì )議法
2.定量分析法
（1）加權平均指數法
（2）移動(dòng)加權指數法
（3）季節指數法
視頻案例分析：格力電器利用季節指數要求供應商報季度產(chǎn)能計劃，對供應商產(chǎn)能有效管理的成功案例分析
四、如何解決需求預測不準的難題
1.為什么說(shuō)有季節性、有規律性、有趨勢性的事物可以預測，而具體銷(xiāo)售業(yè)務(wù)（需求）難以預測
2.如何解決具體銷(xiāo)售業(yè)務(wù)（需求）難以預測的問(wèn)題
（1）建議客戶(hù)關(guān)系管理機制（CRM）
（2）如何以為客戶(hù)提供服務(wù)為為名，深入客戶(hù)企業(yè)了解客戶(hù)需求過(guò)程
（3）如何了解客戶(hù)需求變化的預期
（4）如何提前給予PMC預警，修改銷(xiāo)售計劃
（5）如何引導客戶(hù)，避免緊急插單或取消訂單給企業(yè)帶來(lái)的損失
案例分析：九陽(yáng)豆漿事業(yè)部銷(xiāo)售業(yè)務(wù)部門(mén)對客戶(hù)進(jìn)行ABC分類(lèi)，重點(diǎn)對A類(lèi)客戶(hù)進(jìn)行CRM，避免需求預測不準帶來(lái)的問(wèn)題
3.如何加強銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員管理
（1）如何明確業(yè)務(wù)員職責，包括訪(fǎng)問(wèn)客戶(hù)、市場(chǎng)調查與預測、客戶(hù)需求過(guò)程跟蹤、及時(shí)預警客戶(hù)需求變動(dòng)及上報信息等。
（2）如何要求客戶(hù)服務(wù)過(guò)程進(jìn)行記錄，并上報信息
（3）銷(xiāo)售部門(mén)如何對重點(diǎn)客戶(hù)跟蹤
（4）如何建立銷(xiāo)售額與庫存成本費用綁定的銷(xiāo)售績(jì)效考核機制。
第七部分 物料計劃與庫存控制
一、物料管理三大精髓及三大業(yè)務(wù)流程
二、MRP、MRPⅡ、ERP運作程序
1. ERP運作存在的十大問(wèn)題
2. ERP高效運作健全的基礎數據
視頻案例分析：一汽大眾如何制定供應鏈個(gè)作業(yè)環(huán)節的時(shí)間節點(diǎn)標準，使SAP系統高效運作
三、如何制定物料需求計劃
1.如何根據主生產(chǎn)計劃及BOM確定物料毛需求；
2.如何根據物料毛需求、現有庫存、在途量、安全庫存及最小采購量確定物料凈需求；
3.如何制定月、周物料需求計劃
4.長(cháng)周期（進(jìn)口物料）需求計劃制定方法
案例分析：上海那鐵福汽車(chē)傳動(dòng)軸CKD零部件計劃案例分析
四、庫存控制四種實(shí)用操作方法
1.定量訂購控制法；如何確定物料訂貨點(diǎn)、安全庫存和最高庫存定額
（1）防止供應商意外缺貨環(huán)境下的安全庫存設置
（2）防止需求突然增加環(huán)境下的安全庫存設置
案例分析：如何建立安全庫存應對供應商供貨不及時(shí)或質(zhì)量不穩定的成功案例
2.定期訂購控制法；如何制定月或跨月度進(jìn)貨量
案例分析:華晨寶馬汽車(chē)對安全庫存定義帶來(lái)的啟示分析
1.ABC控制法；如何根據物料資金占用量大小確定庫存量
五、如何從供應鏈職能和執行力上分析庫存積壓和缺貨原因
1.如何利用魚(yú)刺圖分析供應鏈各部門(mén)執行力對庫存影響的因素
2.如何統計供應鏈各部門(mén)執行不力對庫存影響的頻次及權重，確定重點(diǎn)改善對象
F -F0
3.如何通過(guò)對比不同時(shí)期供應鏈各部門(mén)執行力狀況，利用ΔF0=————
F0
統計應鏈各部門(mén)執行力改善程度帶來(lái)的庫存控制總體水平的提升
案例分析：分析翟光明為安德烈斯斯蒂爾電動(dòng)除草機有限公司提供庫存分析咨詢(xún)方案
六、庫存周轉率及其計算
1.庫存周轉率的概念
2.庫存周轉率的計算方式
3.如何完善庫存周轉率計算方法的缺陷
4.加快庫存周轉率的途徑
第八部分 物料采購與跟催
一、采購訂單業(yè)務(wù)協(xié)調
1、采購訂單下達前如何同其他部門(mén)及供應商協(xié)調，協(xié)調什么？
視頻案例分析：三一重工制定“質(zhì)量檢驗周期”、“問(wèn)題物料處理期限”標準，杜絕貨到了不能及時(shí)投入生產(chǎn)的現象
2、如何根據物料計劃、生產(chǎn)進(jìn)度及供應商供貨份額知道采購計劃
視頻案例分析： 格力空調物控部門(mén)主導供應商交期考核，考核結果與供貨份額綁定成功案例
3、如何應對部分供應商不配合的問(wèn)題
視頻案例分析：華晨寶馬物流部主導供應商交貨管理、產(chǎn)能管理，確保準時(shí)交貨
二、如何根據物料需求計劃，合理確定訂貨期與訂貨量
1.確定訂貨期與訂貨量應考慮的六大因素分析
2.確定訂貨期與訂貨量三種方法
案例分析：上海汽車(chē)制動(dòng)系統零部件方法介紹
三．如何強化物料跟催力度，確保物料供應
1、物料短缺八大原因分析；
2、物料短缺七種預防對策；
四、確保供應商準時(shí)交貨，確保物料供應的七個(gè)關(guān)鍵；
1.如何利用互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現上采購
視頻案例分析：沈陽(yáng)采埃孚利用SAP系統，進(jìn)行網(wǎng)上采購、到過(guò)預約，確保物料供應案例分析
2.如何規定供應商供貨窗口時(shí)間，實(shí)現供貨預約
視頻案例分析：青島五菱汽車(chē)規定供應商供貨窗口時(shí)間，實(shí)現供貨預約案例分析
3.如何進(jìn)行入廠(chǎng)物流與生產(chǎn)物流一體化規劃，實(shí)現三大對接：
（1）采購計劃與供應商到貨數量、時(shí)間對接
（2）物料需求計劃與供應商產(chǎn)能計劃對接
（3）物料容器與供應商包裝設計對接
視頻案例分析：三菱汽車(chē)長(cháng)沙工廠(chǎng)入廠(chǎng)物流規劃案例分析
4.如何根據拉動(dòng)式生產(chǎn)要求，實(shí)現拉動(dòng)式采購作業(yè)
視頻案例分析：美的改進(jìn)供應商供貨模式，確保及時(shí)供貨的最新做法。
五、物料跟催與交期管理沙盤(pán)游戲——啤酒游戲
（學(xué)員扮演供應商、生產(chǎn)廠(chǎng)、總代理、批發(fā)商、零售商及客戶(hù)等角色）
啤酒游戲的收獲：
探究下游零售商、中游批發(fā)商、上游制造商，起初都嚴重缺貨，后來(lái)卻嚴重積貨的原因。
親身體驗“牛鞭效應”的形成過(guò)程
掌握零售商、批發(fā)商、代理商、工廠(chǎng)與供應商的不同物流程序對造成庫存積壓與缺貨的影響
掌握庫存與缺貨成本的計算方法
掌握需求預測、采購與庫存決策和下訂單的操作技巧，提升需求預測與庫存控制的心理素質(zhì)
庫存控制業(yè)績(jì)分析與評價(jià)
案例分析：SARS時(shí)期寶潔公司如何利用啤酒游戲原理成功控制庫存 

上海交大碩士
國家注冊高級咨詢(xún)師
曾擔任某德資企業(yè)物流總監多年
上汽集團培訓中心物流與供應鏈管理高級培訓師
上海市職業(yè)鑒定中心—物流師職業(yè)鑒定專(zhuān)家組成員。

        根據ISO-9000、16949、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著(zhù)名跨國公司和世界500強外資企業(yè)提供采購、生產(chǎn)與銷(xiāo)售物流一體化、生產(chǎn)企業(yè)供應鏈管理、倉儲與配送運作實(shí)務(wù)、生產(chǎn)計劃與物料控制（PMC）、供應商開(kāi)發(fā)與管理、生產(chǎn)企業(yè)采購管理實(shí)務(wù)等課程培訓和管理咨詢(xún)近十年，推進(jìn)外資企業(yè)本土化和國內企業(yè)同國際接軌，在國內生產(chǎn)型企業(yè)物流供應鏈管理培訓和咨詢(xún)領(lǐng)域中享有較高的知名度。

主講課程：采購、生產(chǎn)與銷(xiāo)售物流一體化
生產(chǎn)企業(yè)供應鏈管理
倉儲與配送運作實(shí)務(wù)
生產(chǎn)計劃與物料控制（PMC）
供應商開(kāi)發(fā)與管理
生產(chǎn)企業(yè)采購管理實(shí)務(wù)

• 彈性PMC-柔性生產(chǎn)計劃與物料需求控制

  開(kāi)課時(shí)間：2025-06-13 — 2025-06-14

  開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-深圳

  導入： 一、列出目前PMC工作中的困惑點(diǎn)及疑難點(diǎn)有哪些？ 1. 銷(xiāo)售計劃不準確，導致市場(chǎng)需要的產(chǎn)品倉庫沒(méi)有貨；市場(chǎng)不需要的產(chǎn)品，倉庫積壓大量庫存 2. 生產(chǎn)計劃制定后，生產(chǎn)車(chē)間不執行，或者有嚴重偏差，計劃沒(méi)有剛性。 3. 計劃趕不上變化快，不知道如何計算生產(chǎn)能力及人力需求，導致計劃形同虛..

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• 優(yōu)秀PMC必殺器--多品種小批量的生產(chǎn)計劃與物料管理

  開(kāi)課時(shí)間：2025-06-20 — -0-0

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  第一章 多品種小批量的解讀 一、生產(chǎn)方式之演變 1、三種方式的比較 1）手工生產(chǎn) 2）大量生產(chǎn) 3）精準生產(chǎn) 2、產(chǎn)品與流程矩陣 1）單件非標準化 2）多品種小批量 3）有限品種大批 4）標準化大批 5）柔性單位成本 3、多品小批的特點(diǎn) 1）品種變化 2）數量限制 ..

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• PMC--敏捷生產(chǎn)計劃與精準物料控制

  開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課

  開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-廣州

  第一章：怪不得PMC部門(mén)不受重視，是因為您不懂PMC有什么價(jià)值1.PMC都面臨哪些問(wèn)題點(diǎn)2.工廠(chǎng)為何有三“M”現象3.PMC的定義，職能職責與角色的定位4.斬斷擾亂秩序的“三只手”和“五個(gè)約束”5.PMC..

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• 需求預測與計劃管理

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  開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-廣州

  第一部分：需求預測管理1、影響需求的因素2、預測準確性的計算方法【案例分析】如何衡量預測準確性3、移動(dòng)平均法（一次、加權和趨勢移動(dòng)平均法）的計算和使用范圍【案例分析】4、季節性預測法的計算和使用范圍第二部分：計劃概述和相關(guān)概念1、備貨型生產(chǎn)的概念和特點(diǎn)2、按訂..

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• PMC生產(chǎn)計劃與物料控制

  開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課

  開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-廣州

  啟迪篇：不能準時(shí)交貨是哪個(gè)部門(mén)的錯?。ㄇ榫扒腥耄?、計劃這個(gè)崗位該歸誰(shuí)管？2、生產(chǎn)現場(chǎng)為什么這么亂？（1）成品該出的沒(méi)有做出來(lái)，不該出的做了一堆（2）半成品很多，組包車(chē)間卻無(wú)法開(kāi)線(xiàn)（3）物料很多，前制程車(chē)間卻無(wú)法開(kāi)工（4）車(chē)間不像車(chē)間，倉庫不像倉庫3、設計閉環(huán)的交貨責..

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• 生產(chǎn)計劃與物料控制高級研修班（PMC）

  開(kāi)課時(shí)間：已開(kāi)課

  開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-深圳

  卓越生産計劃/物料計劃PMC管理實(shí)戰班---提升準時(shí)交貨降低成本-----中小企業(yè)------產(chǎn)供銷(xiāo)協(xié)同平衡—解決插單，急單，補單，加單，減單，停單和消單插單、急單、補單、加單、減單、消單、停單，改單制度+1目的通過(guò)解決插單、急單、補單、加單、減單、停單，改單等帶來(lái)的生產(chǎn)..

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• 需求預測與計劃管理

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  開(kāi)課地點(diǎn)： 廣東-廣州

  第一部分：預測準確性的衡量1、影響需求的因素【案例分析】：某事件對需求的影響2、需求的特點(diǎn)3、可預測和不可預測的情形4、預測可靠性與預測準確性5、預測準確性的計算方法【案例分析】：如何衡量預測準確性第二部分：預測的具體方法、工具和應用【案例分析】：由大到小和由..

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