基于流程的組織績(jì)效測評高級實(shí)務(wù)班培訓

課程背景：
績(jì)效是任何一個(gè)組織的關(guān)鍵詞。從企業(yè)外部看，組織績(jì)效的目的在于追求客戶(hù)價(jià)值最大化；從企業(yè)內部看，組織績(jì)效目的在于追求組織效能和效率的最大化。一個(gè)企業(yè)，其組織績(jì)效的指標和目標必須要為戰略服務(wù)。即，組織績(jì)效各層次的指標和目標，必須與組織的戰略目標有明確的邏輯關(guān)系和層次關(guān)系。而傳統的組織績(jì)效管理方法在企業(yè)實(shí)施中往往遇到如下的問(wèn)題：
1. 組織目標被“粗暴分解”，即用四則運算的方法粗暴地將組織目標分解給部門(mén)，形成部門(mén)目標；部門(mén)目標被二一添作五地以所謂的公平公正的原則分配給崗位，形成崗位目標。
2. 部門(mén)間、崗位間的目標常?；ハ鄾_突，造成流程無(wú)效率，辦事靠關(guān)系。使得本就壁壘森嚴的部門(mén)之間因績(jì)效指標而導致火藥味濃，擦槍走火。
3. 實(shí)施績(jì)效管理后整個(gè)企業(yè)變成是“指標控”，指標滿(mǎn)天飛，但指標如何做到、如何完成卻沒(méi)有指南、不得要領(lǐng)，最后，各部門(mén)都學(xué)會(huì )了玩數字游戲，把指標“做出來(lái)”
4. 部門(mén)指標之間、崗位指標之間互相打架。部門(mén)要達成某項指標，就要以犧牲其它指標為代價(jià)；員工要做好某個(gè)指標，就會(huì )導致其它幾項指標無(wú)法達成。
5. 各事業(yè)部、各部門(mén)每到季度末都會(huì )接到集團相關(guān)管理部門(mén)的緊急通知，讓大家在季度結束的剩余幾天里突擊將某個(gè)KPI做好，暫時(shí)不要管其它KPI。也就是各個(gè)績(jì)效指標是分別在每個(gè)季度數字好看，并不是整體均衡地好看。
6. 因為“指標控”、因為太多的指標、太多的統計性指標，所以，無(wú)法及時(shí)統計、無(wú)法及時(shí)反饋、及時(shí)調整工作，只能季度甚至年度一考核。此時(shí)獎罰員工，他已經(jīng)不記得自己因何受獎，因何受罰。這就使激勵背后的心理學(xué)原理“操作性條件反射”失靈，根本就是個(gè)無(wú)效的績(jì)效激勵。
7. 因為許多績(jì)效指標只能在年終才能統計，又因工作量巨大而無(wú)法完成。于是企業(yè)就換用360°評議來(lái)替代。于是，評分成為人際關(guān)系的籌碼，年終考評變成“送禮大賽”?？茖W(xué)的績(jì)效管理體系，就這樣正大光明地被“假公濟私”；
8. 績(jì)效數據在年終統計導致高層領(lǐng)導在結果出來(lái)前，不明到趨勢趨向；在結果出來(lái)后，沒(méi)有足夠的時(shí)間準備，若此時(shí)來(lái)個(gè)包拯辦案，鐵面無(wú)私，怕受罰員工缺乏心理準備，小則造成人民內部矛盾，大則引發(fā)勞資糾紛。無(wú)奈，將真實(shí)績(jì)效數據鎖在抽屜里，發(fā)個(gè)人人有份、人人差不多的的年終獎了事。這樣，獎勤罰懶，公平公正的績(jì)效管理原則在實(shí)施管理的最后一天“晚節不保”，慘遭放逐。
如何解決以上的問(wèn)題，避免績(jì)效管理的虛而不實(shí)是本課程討論的課題。

 

◆ 組織績(jì)效剖析
1、績(jì)效是什么
2、績(jì)效是考核出來(lái)的還是管理出來(lái)的？
3、績(jì)效管理的機制是什么？
4、績(jì)效如何能及時(shí)反饋？
5、績(jì)效反饋該如何設計？
◆ 從MBO到KPI到BSC
1、績(jì)效設計與管理的MBO目標管理方法
2、績(jì)效設計與管理的KPI關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標管理方法
3、績(jì)效設計與管理的BSC平衡記分卡的管理方法
◆ 績(jì)效邏輯與流程績(jì)效
1、組織或企業(yè)的績(jì)效邏輯是怎樣的？
2、組織的績(jì)效如何與個(gè)人績(jì)效邏輯上鏈接成為邏輯鏈條？
3、流程需要績(jì)效嗎?
4、流程績(jì)效與組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效的關(guān)系是怎樣的？
實(shí)戰演練：
◆ 企業(yè)績(jì)效指標評估——運用MBO、KPI或BSC對企業(yè)的績(jì)效指標實(shí)施評估

 

二、流程績(jì)效詳析
◆ 績(jì)效指標鏈

1、如何鏈接三層績(jì)效：組織層績(jì)效、流程層績(jì)效、崗位層績(jì)效？
2、如何將組織績(jì)效分解到流程？
3、如何將流程績(jì)效分解到崗位？
4、如何形成績(jì)效從組織到流程、流程到崗位的統一、一致、相互不沖突的績(jì)效邏輯鏈條？
實(shí)戰演練：
² 關(guān)鍵流程選定——運用“評估矩陣”工具掌握企業(yè)關(guān)鍵流程甄選方法，并以企業(yè)為實(shí)例背景，甄選出企業(yè)當前的關(guān)鍵流程。
² 識別潛在績(jì)效指標——運用“流程概要圖”與“績(jì)效指標鏈”識別關(guān)鍵流程的績(jì)效指標

 

三、流程績(jì)效開(kāi)發(fā)
◆ 績(jì)效指標字典

1、流程績(jì)效的維度如何確定？
2、流程績(jì)效的指標如何設計？
3、流程績(jì)效的指標的近期及遠期目標Target & Goal如何確定？
◆ 績(jì)效指標儀表盤(pán)

如何在紛繁而眾多的流程指標中萃取核心關(guān)鍵指標作為績(jì)效“儀表盤(pán)”，供流程績(jì)效監控之用？
實(shí)戰演練：
² 績(jì)效指征指標-績(jì)效儀表盤(pán)選擇——運用“評估矩陣”甄選出“流程績(jì)效儀表盤(pán)”指標
² 定義指征指標-儀表盤(pán)指標
——運用“流程績(jì)效儀表盤(pán)”的“指標字典”工具對儀表板指標明確以便實(shí)施績(jì)效監控。

 

四、流程績(jì)效部署
◆ 目標與目的Goals & Targets

如何能讓流程績(jì)效“積跬步而致千里”地設定階段目標與遠期目標？
◆ 流程績(jì)效管理

1、流程績(jì)效測評與流程績(jì)效管理的區別是什么？
2、如何建立有效的反饋機制以保證流程績(jì)效測評能支持流程績(jì)效管理？
3、流程績(jì)效管理的內容與優(yōu)先序
◆ 績(jì)效指標的角色與責任

1、流程績(jì)效指標對于部門(mén)的角色認定與責任劃分
2、流程績(jì)效指標在部門(mén)級向崗位的分解方法與路徑是什么？如何分解？
實(shí)戰演練：
² 設定目標——運用“流程績(jì)效儀表盤(pán)”的指標字典設定績(jì)效儀表板目標以便實(shí)施流程績(jì)效監控。

 

 

1．凡參加認證的學(xué)員，在本次培訓結束參加考試合格者由<<國家人力資源與社會(huì )保障部中職協(xié)>>頒發(fā)<<流程管理師>>培訓證書(shū)（國內認證／官方網(wǎng)上可查詢(xún)），證書(shū)分為初級、中級與高級，具體如下：

培訓內容及主題 培訓天數 初級 中級 高級
卓越流程體系建設與流程優(yōu)化（流程設計與優(yōu)化） 2 必選 必選 必選
基于流程的組織績(jì)效測評 2 必選 必選
流程、內控與質(zhì)量一體化管理 2 必選 必選
流程審計 2 必選
流程管理長(cháng)效機制構建 2 必選
流程優(yōu)化項目實(shí)踐 輔導 不做要求 單個(gè)流程優(yōu)化項目實(shí)踐 模塊流程優(yōu)化項目實(shí)踐

2. 證書(shū)費用：初級600元/人；中級800元/人;高級1000元/人(參加認證考試的學(xué)員須交納此費用，不參加認證考試的學(xué)員無(wú)須交納)
3.凡參加認證的學(xué)員須提交本人身份證號碼及大一寸數碼照片2張；
4．課程結束后15個(gè)工作日內將證書(shū)快遞寄給學(xué)員；
5.參加初級認證的學(xué)員，贈送5個(gè)流程模板，參加中級或以上認證的學(xué)員，贈送10個(gè)流程模板。
6凡參加培訓的學(xué)員，均可以獲得流程管理平臺賬戶(hù)，免費終身使用！該平臺可以在線(xiàn)建立組織流程管理體系，管理流程圖和制度文件及表格文檔。

 

原甲骨文Oracle中國華南區市場(chǎng)總監
美國PRITCHETT變革領(lǐng)導力與勝任力高級顧問(wèn)/講師
美國RBG流程改進(jìn)與管理高級顧問(wèn)/培訓師
美國VENGEL優(yōu)勢影響力認證高級培訓師
清華大學(xué)領(lǐng)導力培訓項目流程改進(jìn)與管理課程專(zhuān)家
中國政法大學(xué)MBA高級客座導師
王老師的職業(yè)經(jīng)歷，見(jiàn)證了過(guò)去二十五年國內、國外的發(fā)展歷程，對產(chǎn)品管理，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，大客戶(hù)管理，變革管理，流程管理等領(lǐng)域均有豐富的經(jīng)驗。 他開(kāi)拓了新的領(lǐng)導力和勝利力在變革管理中的應用。 

教育背景：
武漢理工大學(xué)工學(xué)學(xué)士/碩士。1993年碩士畢業(yè)后，供職于中國軟件與技術(shù)服務(wù)公司、Oracle、IBM、Dell、RBG、PRITCHETT等公司。 

曾任職務(wù) ：　
1 . 1998年開(kāi)始，在IBM擔任技術(shù)工程師經(jīng)理，從事IT企業(yè)系統開(kāi)發(fā)，以及業(yè)務(wù)發(fā)展現場(chǎng)管理工作，為后續組織化系統領(lǐng)導力和勝利力提供了整體流程奠定了豐富的理論與實(shí)踐經(jīng)驗。
2、2000年，加入戴爾公司（Dell），任中國區業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理，在任期間為公司業(yè)務(wù)收入的良性增長(cháng)締造了成熟的大客戶(hù)維護渠道。大客戶(hù)業(yè)務(wù)收入翻了四倍。
3、2004年，王先生加入甲骨文公司（Oracle.），任中國區華南區市場(chǎng)部總監，同時(shí)以其二十多年技術(shù)經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理、業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理、中國區總經(jīng)理等豐富的市場(chǎng)和管理實(shí)踐經(jīng)驗，加之從事IT企業(yè)系統開(kāi)發(fā)、ERP實(shí)施、企業(yè)級IT系統營(yíng)銷(xiāo)、售前與售后技術(shù)服務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展的現場(chǎng)與管理工作的豐富經(jīng)驗，以績(jì)效為導向啟動(dòng)了變革領(lǐng)導力中國高管管理項目。