在創(chuàng )新流程中，市場(chǎng)(營(yíng)銷(xiāo))和研發(fā)之間的橋梁是影響企業(yè)創(chuàng )新績(jì)效的關(guān)鍵點(diǎn)。

在本文中，我們將通過(guò)對多個(gè)企業(yè)的調研，從流程管理的角度來(lái)分析市場(chǎng)/研發(fā)接口的問(wèn)題。功能角色和職責市場(chǎng)和研發(fā)在創(chuàng )新流程中有多種形式。例如，它們可以以合作伙伴的形式在流程中占有同等重要性;或者其中之一扮演主導的角色，另外一個(gè)扮演支持的角色。 當然多數情況下市場(chǎng)和研發(fā)的職責分配仍然是傳統式的。大多數企業(yè)(占所有調研反饋的64%)提倡市場(chǎng)和研發(fā)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目評估中享有同等分量;建議研發(fā)和市場(chǎng)在以下流程中占有同等分量的企業(yè)比例為：創(chuàng )新性新產(chǎn)品創(chuàng )意的挑選和評估(56%);全新產(chǎn)品創(chuàng )意的產(chǎn)生(54%)或產(chǎn)品擴展(52%);研發(fā)創(chuàng )新和高級開(kāi)發(fā)項目的回顧(52%)。在調研中我們發(fā)現，部分企業(yè)認為創(chuàng )新過(guò)程中的某些關(guān)鍵流程被視為研發(fā)部門(mén)或市場(chǎng)部門(mén)所獨有的，如市場(chǎng)部門(mén)負責產(chǎn)品戰略和生命周期制定、發(fā)現競爭對手產(chǎn)品的趨勢，而研發(fā)部門(mén)負責研發(fā)項目的挑選、技術(shù)戰略的制定等。這樣的職責分配是不合理的，因為它阻礙了各種經(jīng)驗和想法的互相滲透和分享。沒(méi)有研發(fā)人員的積極參與，一個(gè)公司怎么能制定出在市場(chǎng)上取勝的產(chǎn)品戰略?而如果不將技術(shù)戰略與產(chǎn)品戰略聯(lián)系起來(lái)，企業(yè)怎么能就核心技術(shù)和外包做出正確的決定?如果沒(méi)有項目研發(fā)人員證明其可實(shí)施性，一個(gè)產(chǎn)品的生命周期計劃怎么可能有效?在一個(gè)整合良好的公司，所有創(chuàng )新流程都是通過(guò)市場(chǎng)和研發(fā)平等的合作關(guān)系來(lái)管理的。接口有效性對市場(chǎng)部門(mén)與研發(fā)部門(mén)接口有效性的調研表明，多數企業(yè)覺(jué)得其涉及到長(cháng)期因素的上游流程中的市場(chǎng)與研發(fā)的接口不有效或非常不有效。這些流程包括基礎研究領(lǐng)域的選擇、技術(shù)戰略的制定、研發(fā)項目的選擇、產(chǎn)品生命周期計劃的制定等。相反，多數企業(yè)認為其涉及目前或短期因素的流程中市場(chǎng)部門(mén)與研發(fā)部門(mén)的接口相對有效或很有效。例如產(chǎn)品擴展和改進(jìn)創(chuàng )意的產(chǎn)生、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目回顧、批準新產(chǎn)品技術(shù)說(shuō)明、研究競爭對手產(chǎn)品趨勢等。事實(shí)上，受研發(fā)驅動(dòng)的流程比受市場(chǎng)驅動(dòng)的流程存在更多接口問(wèn)題并不是巧合。研發(fā)通常需要大量市場(chǎng)信息，而市場(chǎng)部門(mén)卻很少能夠提供。從我們的經(jīng)驗看來(lái)，以下因素部分說(shuō)明了研發(fā)部門(mén)的需求為什么得不到市場(chǎng)部門(mén)完全支持。

    ★ 兩個(gè)功能間的時(shí)間范圍不同：市場(chǎng)人員經(jīng)常就當前產(chǎn)品業(yè)績(jì)進(jìn)行判斷，涉及的時(shí)間范圍比研發(fā)小得多。

　　★ 市場(chǎng)部門(mén)不太情愿卷入到技術(shù)問(wèn)題中，或是因為缺乏理解，或是因為缺乏興趣。

　　★ 關(guān)于市場(chǎng)部門(mén)對研發(fā)流程的輸入沒(méi)有明確定義：即市場(chǎng)部門(mén)明確的職責、具體的機制、與研發(fā)部門(mén)就長(cháng)期性事宜進(jìn)行對話(huà)的必要的壓力。

　　★市場(chǎng)部門(mén)一般不愿承擔不確定的長(cháng)期問(wèn)題而帶來(lái)的風(fēng)險，通常表現出市場(chǎng)比研發(fā)更傾向基于結果進(jìn)行判斷(管理層更不能忍受市場(chǎng)的失敗，但可以忍受一定的研發(fā)風(fēng)險)。

　　我們的研究表明，市場(chǎng)部門(mén)和研發(fā)部門(mén)雖然有一定程度的交流，但他們常常不能真正站在對方的角度考慮問(wèn)題。原因是，其中一方認為某些工作是自己的事情，因而應由自己控制。調查反饋表明，有四個(gè)流程尤其需要加強：全新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)創(chuàng )意、產(chǎn)品擴展和改進(jìn)的創(chuàng )意開(kāi)發(fā)、創(chuàng )新產(chǎn)品創(chuàng )意的挑選和評估、研發(fā)創(chuàng )新和高級開(kāi)發(fā)項目。潛在障礙以上許多問(wèn)題都存在著(zhù)某些組織和文化方面的因素，其中，“市場(chǎng)人員和研發(fā)人員間缺少工作輪換”和“長(cháng)期以來(lái)某項功能在公司文化中占優(yōu)勢”被視為導致問(wèn)題的關(guān)鍵因素之一。研發(fā)表明，快速消費品公司的技術(shù)人員傾向于低調，按要求做事而不做太多爭論，因為他們堅信他們的公司是面向市場(chǎng)、市場(chǎng)驅動(dòng)的。相反，業(yè)務(wù)由技術(shù)或工程驅動(dòng)公司，其市場(chǎng)人員傾向于跟隨 ，有時(shí)甚至模仿他們在技術(shù)部門(mén)工作的同事。我們的調查還表明，業(yè)務(wù)流程的缺陷是導致市場(chǎng)/研發(fā)部門(mén)接口問(wèn)題的重要起因。即使組織和文化的因素得到解決之后，問(wèn)題依然存在，因為市場(chǎng)/研發(fā)部門(mén)的接口沒(méi)有得到合理的組織，尤其對那些不需要每天進(jìn)行的、上游的流程。在這種情況下，員工角色沒(méi)有清楚定義、他們缺乏相關(guān)的工具和技術(shù)，因而經(jīng)常不知道要做什么。通過(guò)組織機制來(lái)解決接口問(wèn)題各公司為了提高市場(chǎng)/研發(fā)部門(mén)接口的有效性而采用了多種組織機制。例如：

　　★ 跨功能部門(mén)的產(chǎn)品委員會(huì )：超過(guò)60%的被調研企業(yè)采用。

　　★ 根據時(shí)間序列的不同將市場(chǎng)部門(mén)分成不同的子部門(mén)，從而使研發(fā)部門(mén)更容易找到自己在市場(chǎng)部門(mén)內的合作伙伴。

　　★ 建立一個(gè)戰略性市場(chǎng)部門(mén)(不同于運營(yíng)性的市場(chǎng)部門(mén))。

　　★ 設定一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理，負責制定長(cháng)期產(chǎn)品政策和指導研發(fā)。

　　★ 將長(cháng)期性市場(chǎng)研究和運營(yíng)市場(chǎng)研究的職責分離，由不同人員負責。

　　★ 在研發(fā)部門(mén)中建立一個(gè)小市場(chǎng)團隊：10%被調研企業(yè)采用這項機制。這個(gè)團隊物理上屬于研發(fā)部門(mén)，但實(shí)際上向市場(chǎng)部門(mén)匯報。團隊通常比較小，并且保持低調，避免和敏感的市場(chǎng)經(jīng)理的沖突。他們很少被稱(chēng)作市場(chǎng)人員，而偏向于諸如客戶(hù)應用團隊，先進(jìn)理念團隊等無(wú)關(guān)實(shí)質(zhì)的名稱(chēng)。但他們的使命是不變的：從長(cháng)期市場(chǎng)的角度來(lái)幫助研發(fā)部門(mén)決定應該選擇什么樣的技術(shù)和創(chuàng )意。兩個(gè)建議建立“高級的”市場(chǎng)部門(mén)。為了建立可持續性的創(chuàng )新能力，管理層需要把來(lái)自不同功能部門(mén)的信息和數據不斷體現在戰略和規劃中，并通過(guò)高效的項目管理流程實(shí)施最好的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng )意。對于一個(gè)具有總部、事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元不同層級研發(fā)團隊的大型多層次公司，其面臨的挑戰是如何使多個(gè)實(shí)驗室合作以進(jìn)行新技術(shù)、產(chǎn)品和流程的開(kāi)發(fā)與轉移。我們建議在總部或事業(yè)部層面建立一個(gè)“高級的”市場(chǎng)部門(mén)，它專(zhuān)注于對未來(lái)市場(chǎng)的預期和創(chuàng )新，因此比傳統的市場(chǎng)部門(mén)更強調長(cháng)期性。這個(gè)部門(mén)可以設在現有的總部市場(chǎng)部門(mén)內，并且應該有單獨經(jīng)費預算。要鼓勵其人員廣泛參與市場(chǎng)部門(mén)的活動(dòng)和各種創(chuàng )新措施的實(shí)施，并且每隔幾年進(jìn)行工作輪換。對目前的企業(yè)創(chuàng )新流程進(jìn)行審視和改造。建議企業(yè)通過(guò)以下途徑對創(chuàng )新相關(guān)的流程進(jìn)行評估和改進(jìn)，并且對市場(chǎng)部門(mén)/研發(fā)部門(mén)接口進(jìn)行優(yōu)化。

　　★ 對目前流程進(jìn)行仔細描述。通過(guò)這項工作，企業(yè)可以發(fā)現實(shí)際存在的但是沒(méi)有正式書(shū)面設計的流程，或只在特殊情況下才出現的流程。

　　★ 逐一評估現有流程的薄弱環(huán)節，找出它們的根本原因。

　　★將管理職責明確分配到各個(gè)流程。確定流程負責人(能夠對流程進(jìn)行審視并確保流程不斷改進(jìn)的個(gè)人或團隊)和流程指導人(企業(yè)高層領(lǐng)導或多功能委員會(huì )，有權利在多個(gè)流程上進(jìn)行指導)。

　　★結合企業(yè)自身具體條件，有選擇性地實(shí)施本文調研結果中所列出的多種措施。

作者：李?lèi)偯?，?zhù)名項目管理、研發(fā)管理專(zhuān)家、項目管理、研發(fā)管理培訓師