1、團隊領(lǐng)導者

 

　　管理者應該為研發(fā)人員除去妨礙工作的障礙物，充分信任他們的工作能力與判斷能力，依靠他們的創(chuàng )造力和想象力，并且授予他們充分的工作自主權，讓他們能夠將所擁有的知識，運用到服務(wù)顧客、產(chǎn)品創(chuàng )新上，而不必去向誰(shuí)證明，他們有運用這些知識的權利。這是一種由命令和指揮轉變成為指導和鼓勵的管理風(fēng)格。正如同交響樂(lè )團的指揮不會(huì )吹奏喇叭一樣，研發(fā)人員的管理者也不會(huì )做部屬的工作，但研發(fā)人員仍需要管理者來(lái)指引方向，定義標準、價(jià)值觀(guān)、表現和績(jì)效。因此，經(jīng)理人應扮演的角色，不是管理人而應是領(lǐng)導人，目標是讓每個(gè)人的長(cháng)處和知識得到發(fā)揮。

 

　　2、示范輔導者

 

　　管理者應該以教練和良師益友的角色出現，從旁協(xié)助研發(fā)人員有效率地完成他們的工作。他應給予下屬的是建議和幫助，而不是控制和命令;他應是真誠而且開(kāi)放的，樂(lè )于將所知的信息傳遞給需要的人，藉此創(chuàng )造一個(gè)相互信任和彼此尊敬的氣候，使員工較敢于嘗試新的想法而不畏懼失敗。同時(shí)，他也需要扮演模范和教師的角色，以展現對員工的關(guān)懷。如果你要求你的研發(fā)人員工作有效率的話(huà)，你應該相信他們、傾聽(tīng)他們的需求，并讓他們像專(zhuān)家一般工作。他們最需要的是挑戰，他們需要知道整個(gè)組織的使命，并且深信不疑;他們需要不斷的訓練;他們需要看到績(jì)效。

 

　　3、計劃制定者

 

　　組織的管理者也應該督促成員參與不同的小組，以增加互相接觸，共同學(xué)習，以及非正式地交換信息的機會(huì );故意讓從屬關(guān)系模糊化;持續更新、加強計劃目標;避免設定太多規則來(lái)規范如何分配利潤給各個(gè)團隊;發(fā)展一套持續運作的機制，以提供有關(guān)外在環(huán)境的最新信息;讓客戶(hù)和同事共同參與績(jì)效評估;各個(gè)團隊的員工如果參與計劃，給予他們個(gè)別的和團體的獎勵。

 

　　4、知識傳播者

 

　　讓信息得以自由的流通，可以增強研發(fā)人員對公司的承諾，所以管理者應努力讓信息自由的流動(dòng)，使新知識得以更方便快速的傳播，并且讓研發(fā)人員知道他們掌握有最新的知識。此外，了解和愿意跟隨組織使命和價(jià)值觀(guān)的研發(fā)人員，比較可能成為對組織忠誠的員工，這樣的員工也比較能引來(lái)和維持對公司忠誠的顧客。

 

　　5、價(jià)值分析者

 

　　研發(fā)人員將知識存在兩耳之間，也就是說(shuō)，他們把人力資本隨身攜帶。雇主必須去找出他們的研發(fā)人員最想從事、也做得最好的工作;將他們置于能做出最大貢獻的工作上;把責任而非雜務(wù)添加到他們身上;鼓勵公休和輪調。

 

　　6、全面學(xué)習者

 

　　由于管理人員無(wú)法像從前一樣掌握所有的知識和信息，因而必須開(kāi)放心胸想研發(fā)人員請教，并學(xué)會(huì )站在不同的角度來(lái)促使工作完成。