管理執行模式

【培訓對象】
總經(jīng)理、生產(chǎn)部、研發(fā)部，工程部，采購部，銷(xiāo)售部，人事部等各部門(mén)中高層管理干部

【培訓收益】
1、執行的價(jià)值是什么？什么樣的執行才是企業(yè)真正需要的執行；
2、什么原因導致的企業(yè)執行不力，如何避免和化解這些執行道路上的障礙和不利的因素；
3、如何讓執行落地，如何制定執行步驟，培養執行慣性，將執行模式固化成習慣。

 

第一單元：執行的價(jià)值

一、執行就是拿到成果

簡(jiǎn)介：為什么有人一百萬(wàn)年薪，有人卻找不到工作？最大的區別在于哪里？一個(gè)人的品牌價(jià)值會(huì )帶來(lái)比能力更多的價(jià)值。所以答案就是：是品牌導致了收入的不同。達成成果是人們內心所想要的，所以品牌價(jià)值來(lái)自于成果。

（一）執行的結果是創(chuàng )造價(jià)值

1. 員工全部所得=收入+個(gè)人品牌

思考：百萬(wàn)年薪的人與零年薪的人差別在哪里

（二）個(gè)人品牌價(jià)值從哪里來(lái)

案例：小王VS聯(lián)邦快遞

（三）執行力強大來(lái)自強調成果導向

1. 任務(wù)不等于成果

案例：睡覺(jué)失眠

2. 焦點(diǎn)等于事實(shí)

案例：小李拜訪(fǎng)12次客戶(hù)

 

二、執行就是負起責任

簡(jiǎn)介：大巴出車(chē)禍，很多人認為責任是司機的，這就是乘客心態(tài)，我們要從乘客心態(tài)到司機心態(tài)，所以責任意識非常重要，因為責任意識不夠強，執行力就不會(huì )好。任何事情，你只要有辦法可以避免的話(huà)，你就負有責任。責任意識越重，執行力就會(huì )越強。

（一）領(lǐng)導要具備自我責任

案例：副總找上司要求加工資

（二）責任意識的具體表現

案例：（影視）杜拉拉，牽掛

（三）管理者的兩種思維模式

案例：三只老鼠去偷油

（四）誰(shuí)是執行的第一責任人

案例：受害者文強，都是我的錯

 

第二單元：執行不力的三大原因

一 溝通原因

簡(jiǎn)介：最好的想法，最有創(chuàng )意的建議，最優(yōu)秀的計劃，不通過(guò)溝通都無(wú)法實(shí)現?？诓藕貌灰欢贤芰蛷?，對牛彈琴絕對不是牛的錯，那是彈琴的人有問(wèn)題，溝通不到位要在自己身上找原因，好的秀才可以做到兵來(lái)將當，鬼來(lái)神當。

（一）編碼不到位

1. 善用比喻

案例：孟子與國王，英女王吃了閉門(mén)羹

案例：愛(ài)因斯坦與老太太，（影視）亮劍

2. 善用措辭

案例：語(yǔ)言的力量

（二）缺乏反饋

1. 信息不反饋就不是溝通

案例：信息為什么失真

2. 事前問(wèn)清楚，事后負責任

案例：買(mǎi)復印紙的小張

（三）情緒失控

1. 溝通是情緒轉移

案例：（影視）亮劍

2. 不怕念起，就怕覺(jué)遲

 

二、制度原因

簡(jiǎn)介：如果員工沒(méi)有完成成果或違反了公司紀律，怎么辦？答案是：如果有制度，那就按照制度來(lái)執行。不能讓領(lǐng)導來(lái)辦，如果沒(méi)有制度，不是領(lǐng)導說(shuō)了算，而要立刻討論制度來(lái)辦。很多企業(yè)破壞制度的原因是因為領(lǐng)導破壞制度，所以管別人要先理自己。

（一）領(lǐng)導制度

1. 以身作則

案例：聯(lián)想的制度權威

2. 維護制度權威

（二）彈性制度

1. 熱爐原則

案例：三星公司冷酷制度

2. 管理是嚴肅的愛(ài)

（三）模糊制度

1. 馬大哈現象

案例：國內制度與新加坡對比

2. 差不多文化

（四）繁瑣制度

1. 實(shí)行統一原則

案例：店長(cháng)如何訓練

2. 制度推行簡(jiǎn)單先行

（五）朝夕制度

1. 執行能力是生存能力

案例：工程師要不要受罰

2. 企業(yè)只能有一個(gè)聲音

 

三、環(huán)境原因

簡(jiǎn)介：什么樣的環(huán)境塑造什么樣的人，什么樣的文化培養什么樣的兵。孟母為什么要三遷？孟子把孩子放在什么環(huán)境，孩子就會(huì )成什么樣。人的結果是怎么來(lái)的？結果來(lái)自行為，行為來(lái)自思想，打造一個(gè)好的執行環(huán)境就等于打造了一個(gè)執行力。

（一）內部環(huán)境

1. 沒(méi)有不可能

案例：國王選駙馬

2. 凡事主動(dòng)出擊

案例：我向上司請示工作

3. 沒(méi)有借口絕對執行

案例：（影視）亮劍

4. 決心決定成果

（二）外部環(huán)境

1. 競爭的環(huán)境

操作建議：企業(yè)PK機制

2. 把支部建在連隊

 

第三單元：執行的六大步驟

一、明確成果與期限

簡(jiǎn)介：執行的核心是成果，對企業(yè)沒(méi)有價(jià)值的成果，無(wú)論你多么辛苦，你的辛苦都是不值錢(qián)的。那什么是成果？成果就是別人愿意用錢(qián)來(lái)交換的東西，企業(yè)的成果都是靠員工提供的，無(wú)數個(gè)員工的成果構成了企業(yè)的成果，員工不提供成果，企業(yè)就會(huì )死亡。

（一）執行的三大誤區

案例：（電影）小時(shí)代

（二）企業(yè)內部渲染外包思維

案例：秘書(shū)組織會(huì )議

（三）鎖定執行底線(xiàn)

案例：將誰(shuí)扔下熱氣球

（四）定位資產(chǎn)與負債

案例：四種類(lèi)型員工

 

二、鎖定責任人

簡(jiǎn)介：找誰(shuí)來(lái)執行？找一個(gè)合適的人擺在合適的位置上，在合適的時(shí)間做合適的事情。也就是在執行之前必須找到合適的人。什么樣的人才是合適的，答案是有執行力的人？誰(shuí)最有執行力？信守承諾、成果導向、敢于擔當的人最有執行力。

（一）執行型人才三大特征

案例：三星李健熙，小秘書(shū)PK大老板，（影視）亮劍

（二）責任稀釋定律

案例：心理學(xué)家在街上的實(shí)驗

（三）責任跳動(dòng)定律

案例：秘書(shū)組織聯(lián)誼會(huì )出了問(wèn)題

 

三、制定管理措施

簡(jiǎn)介：目標或成果決定措施，所以不要降低目標或成果，而要持續不斷的增加措施。目標沒(méi)有達成，那一定是措施有問(wèn)題。要想執行有力 必須措施有力，措施的力度決定執行的力度。

（一）標準化

1. 明確崗位標準

案例：小和尚撞鐘

2. 細節量化

案例：十字繡，海底撈，麥當勞

（二）流程化

1. 流程化管理的意義

案例：巴魯的洗手標準流程

2. 流程化管理的作用

案例：可口可樂(lè )，麥當勞服務(wù)六步曲

 

四、明確檢查程序

簡(jiǎn)介：下屬只會(huì )做你檢查的，不會(huì )做你希望的，高考如果不考歷史和地理，還有幾個(gè)人學(xué)，如果措施有力，檢查不力，照樣執行不力。所以你希望什么就要檢查什么，越信任誰(shuí)越要檢查誰(shuí)，檢查暴露了小人，但同時(shí)也證明了君子的清白。

（一）檢查可以讓結果提前

案例：沃爾瑪的管理理念，臺塑的推夫

（二）競選檢查人

操作建議：檢查人的三大特征

（三）檢查的時(shí)間

案例：九州公司檢查機制

（四）檢查的方式

案例：華創(chuàng )公司檢查方式

（五）改進(jìn)反饋

案例：海爾

 

五、即時(shí)獎懲

簡(jiǎn)介：任何的獎懲都要即時(shí)兌現，才能引爆執行的最大力度，只要你拖延時(shí)間，任何獎懲都沒(méi)有那么大的力度。每獎一個(gè)人就會(huì )引發(fā)更多的人做出貢獻，每罰一個(gè)人就會(huì )避免很多的損失。獎勵要在員工的期望當中兌現，懲罰要在員工在預期當中兌現。

（一）大氣VS吝嗇

案例：孔子與他的學(xué)生

（二）獎懲要有力量

案例：東航機長(cháng)獎勵

（三）獎懲要明確

操作建議：花小錢(qián)辦大事

（四）精神獎勵同步

 

六、共識與承諾

簡(jiǎn)介：達成共識是避免執行障礙最重要的原則，而承諾是杜絕借口最好的武器，達成共識不僅是執行力的黏合劑，更是執行力的加固劑。

（一）感恩文化

案例：神州數碼，比爾蓋茨

（二）執行文化塑造

案例：阿里巴巴，華為

（三）找重點(diǎn)帶頭人引發(fā)

案例，共產(chǎn)黨的培訓

（四）觀(guān)念培訓

操作建議：培訓員工的四種觀(guān)念

執行力權威專(zhuān)家

企業(yè)執行力落地實(shí)戰導師

華創(chuàng )世紀總裁班主講導師

華創(chuàng )企業(yè)管理咨詢(xún)公司總經(jīng)理

九州文化傳播公司董事長(cháng)

軒房地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)策劃公司董事

泓禧集團“泓禧商學(xué)院”執行院長(cháng)

【個(gè)人介紹】

他，一個(gè)理論與實(shí)踐結合的應用者

擅長(cháng)組織執行、運營(yíng)管理、團隊打造。他深入研究企業(yè)成功管理之道，直接幫助企業(yè)解決業(yè)績(jì)增長(cháng)、成本控制、團隊改變這三大問(wèn)題，被企業(yè)家和學(xué)員譽(yù)為“企業(yè)管理者的指南針”。

他培訓和輔導過(guò)的企業(yè)上千家，參與指導和經(jīng)營(yíng)的企業(yè)也在快速成長(cháng)和發(fā)展。天吳集團在他的培訓和指導下，三年時(shí)間業(yè)績(jì)提升40%幾，從35億增長(cháng)至50億。

他，一個(gè)最具實(shí)戰和實(shí)操的培訓專(zhuān)家

他從基層做起，歷任部門(mén)主管、大區經(jīng)理、集團公司副總經(jīng)理等職。

他曾帶領(lǐng)過(guò)的團隊多次獲得最佳團隊、最優(yōu)績(jì)效獎。他任副總期間2年將公司營(yíng)業(yè)額提升50%以上。

他幫您解決實(shí)質(zhì)問(wèn)題，您企業(yè)所遇到的管理難題，同樣在他曾經(jīng)工作的企業(yè)、以及近年他培訓和輔導過(guò)的企業(yè)中都存在過(guò)，他專(zhuān)門(mén)研究并解決這些問(wèn)題。

他從過(guò)去的學(xué)習者到組織者，到方案提供者，到今天的直接授課者。他比企業(yè)更了解學(xué)員，比機構更了解企業(yè)，比老師更了解機構。

【個(gè)人經(jīng)歷】

從基層做起，在燈泡廠(chǎng)當烤燈工，工藝品廠(chǎng)做裝配工，從裝配工做到裝配主管。

自學(xué)銷(xiāo)售，任三九企業(yè)集團銷(xiāo)售代表，從銷(xiāo)售代表做到大區經(jīng)理，期間成功打造了一支最具活力、執行力和凝聚力的團隊，四次獲得最佳團隊獎和團隊優(yōu)秀成績(jì)獎。

任天凌集團公司副總經(jīng)理，三年時(shí)間主抓執行文化和執行制度建設，培養了大批執行型管理干部，打造了一只強大的管理執行團隊。兩年時(shí)間將公司營(yíng)業(yè)額從17億提升到26億。

現擔任公司董事長(cháng)、董事、執行董事，集團公司管理顧問(wèn)，總裁班主講導師，立志幫助更多企業(yè)提升業(yè)績(jì)、控制成本、改變團隊。

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