OD組織發(fā)展與OKR績(jì)效管理

第一天課題：OD組織發(fā)展之組織診斷與設計（6小時(shí)）

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第一部分 VUCA背景組織診斷與設計思考

頭腦風(fēng)暴：為什么要談組織診斷與組織設計？

戰略與組織模式、流程、架構、HR邏輯關(guān)系

案例：M便利連鎖生態(tài)型公司打造敏捷的平臺化組織 

VUCA背景下組織診斷與組織架構設計實(shí)施七步法

第一步組織模式與架構、管理診斷；第二步組織模式選擇與解碼；第三步流程優(yōu)化與架構設計；第四步崗位與角色管理；第五步OKR工作法；第六步事業(yè)合伙人機制設計；第七步實(shí)施與切換

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第二部分 OD組織發(fā)展之組織診斷

1. 組織發(fā)展進(jìn)化：金字塔組織、創(chuàng )新型組織、進(jìn)化型組織

案例：硅谷盛行合弄制、阿里巴巴前中后臺、奈飛文化手冊

2. 未來(lái)進(jìn)化型-自組織三大特征：自我管理、身心合一、進(jìn)化宗旨

3. 組織診斷的主要方法與工具：六盒模型、麥肯錫7S、戰略中心組織、4+X總模型

4.  組織診斷報告一般結構

案例：ABP股份有限公司組織診斷報告 

圓桌討論：M智能化彩鋼板公司組織診斷

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第三部分OD組織發(fā)展之組織模式解碼

1. 認識組織模式與解碼：組織功能定位\支持與控制\權責劃分

2.組織功能定位（前中后臺功能定位）？

前中后臺組織功能定位：金融投控、戰略管理、運營(yíng)指導、運營(yíng)者

案例：華潤集團總部?jì)r(jià)值創(chuàng )造與組織功能定位

3.總部后臺對中臺、前臺的支持與控制

股權結構、治理層次、交叉持股、專(zhuān)業(yè)委員會(huì )、決策支持

4.前中后臺關(guān)系梳理——權責劃分

圓桌討論：權責劃分表填寫(xiě)

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第四部分 運行流程與組織架構優(yōu)化

1. 組織模式與運行流程、組織架構之間的關(guān)系

案例：組織模式與運行流程、架構不匹配的失敗

2. 流程設計四步法第一步 流程調研；第二步 識別與規劃 ；第三步 優(yōu)化重組；第四步 實(shí)施切換

3. 組織架構優(yōu)化

ü 流程主導團隊建設-流程主導團隊建設的工具：流程歸集與職能分解矩陣

ü 組織架構設計原則

案例：美國無(wú)線(xiàn)T恤組織架構中的互聯(lián)網(wǎng)思維

圓桌討論：學(xué)員企業(yè)流程與組織架構設計經(jīng)驗分享

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第五部分 崗位與角色管理

頭腦風(fēng)暴：到底是定崗定編還是角色管理？

1. 騰訊與阿里高層的角色管理與崗位管理

案例：角色管理中的認領(lǐng)制度

2.定崗、定編與崗位說(shuō)明的一般操作步驟

3.定崗定編的常見(jiàn)方法

預算控制法；勞動(dòng)定額法；回歸分析法；定性分析法；結構比例法、標桿對照法

4.崗位說(shuō)明與描述崗位職責

圓桌討論：部門(mén)職能分解練習

5. 崗位說(shuō)明書(shū)與人才畫(huà)像

案例：某互聯(lián)網(wǎng)公司人才畫(huà)像

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第六部分 績(jì)效與薪酬體系優(yōu)化

Ø BSC、MBO、KPI，還是OKR制度？

頭腦風(fēng)暴：中國企業(yè)到底選擇BSC、MBO、KPI，還是OKR制度？

Ø 薪酬體系—事業(yè)合伙人制度

案例：某生態(tài)型公司的事業(yè)合伙人制度

第二天課題：OKR目標與關(guān)鍵成果法（6小時(shí)）

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第一部分 KPI已死，OKR將成為主流？

案例：李彥宏的致歉信、績(jì)效主義毀了索尼

1. OKR的前世今生、7大特征、6大收益

2. OKR與KPI、BSC比較

3. OKR開(kāi)發(fā)與應用導入的三大模塊、五大步驟

4. OKR啟程需要注意的幾點(diǎn)問(wèn)題

案例：Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE、華為、阿里等

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第二部分 設計公司使命、愿景、戰略與年度OKR

1. 使命、愿景、戰略、年度目標O、季度OKR之間的關(guān)系

2. 戰略分析的工具-戰略3大模塊4大工具、戰略地圖

3. OKR場(chǎng)景下使命與愿景設定技巧

案例：Google、Facebook的使命與愿景

4. 設定戰略目標——財務(wù)與非財務(wù)

5. 結合戰略分析，提煉年度目標Objectives

Ø Objectives設定工具——戰略地圖、目標樹(shù)

Ø Objectives設定應當注意的6大特征（挑戰、激動(dòng)人心并可實(shí)現）

Ø Objectives描述三大注意點(diǎn)

案例：M智能機器人公司的戰略地圖 

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第三部分  設計公司季度OKR

1． 公司與分級季度OKR設定全景圖

2． OKR開(kāi)發(fā)與應用的最主要載體工具-四象限矩陣

3． 將公司年度Objectives滾動(dòng)分解到季度并確定KRS

4． 公司季度OKR設定注意事項

Ø 注意Objectives與KRS的區別

Ø KR分解工具——價(jià)值樹(shù)

Ø KR5種類(lèi)別、描述技巧與注意的6點(diǎn)問(wèn)題

Ø 如何提煉健康度量項（狀態(tài)指標）

Ø 支持KRS的周計劃編制技巧

圓桌討論：運用四象限矩陣設定公司級季度OKR 

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第四部分  設計團隊與員工分級的季度OKR

1. 各團隊根據公司當季度OKR自主設定團隊季度OKR

案例：UBER的價(jià)值樹(shù)分解

2. 個(gè)人根據團隊當季度OKR自主設定團隊季度OKR

3. 運用“眾籌法”各層級OKR設定

Ø 注意“愿景型OKR”與“承諾型OKR”區別

案例：Intel、Google、Facebook、LinkedIn、Uber、You Tube、ORACLE等企業(yè)

圓桌討論：設計團隊與員工OKR練習-“眾籌法”

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第五部分  OKR運行管理與監督

1. OKR整體運行時(shí)間表（最佳實(shí)踐）

2. 周計劃、季中審視、季度回顧、半年與年度評估

3. OKR是否需要與考核激勵掛鉤？

4. OKR與考核激勵的無(wú)耦合、松耦合、緊耦合

案例：Google的半年與年度的績(jì)效評估perf review

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第五部分  現場(chǎng)答疑