從技術(shù)走向管理（高階版）

【培訓對象】
企業(yè)董事長(cháng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監、部門(mén)經(jīng)理，高級主管、資深專(zhuān)家等中高層管理人員。

【培訓收益】

第一部分：戰略力
第一章：領(lǐng)先的戰略規劃工具BLM介紹
1、阻礙企業(yè)生存與發(fā)展的“三座大山”
2、BLM模型的系統原理
案例研討：BLM模型在華為以及國內其他領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)施實(shí)踐
案例研討：為什么BLM模型可以連接“戰略”和“執行”?
第二章：BLM模型戰略規劃核心內容
1、差距分析的兩條路徑
2、戰略意圖是戰略思考的起點(diǎn)
戰略意圖包含的核心內容
2、“市場(chǎng)洞察”決定了戰略思考的深度
五看三定的核心內容和方法工具
五看：看行業(yè)、看客戶(hù)、看對手、看自己、看機會(huì )點(diǎn)
三定：定戰略控制點(diǎn)、定目標、定策略
3、把創(chuàng )新作為戰略思考的焦點(diǎn)
創(chuàng )新包含的五大內容
企業(yè)創(chuàng )新的三種模式
4、戰略思考要歸結到業(yè)務(wù)設計中
業(yè)務(wù)設計包含的六大模塊
5、“執行”與“戰略”的連接點(diǎn)——“關(guān)鍵任務(wù)”
案例研討：華為對競爭對手的分析
案例研討：優(yōu)秀業(yè)務(wù)設計的基本特征
第二部分：執行力
第三章：從戰略解碼到年度經(jīng)營(yíng)計劃
1、戰略解碼概述
為什么要做戰略解碼和PBC？
戰略解碼的設計原則
戰略解碼的六個(gè)步驟
2、公司層面戰略解碼
使命、愿景、目標和戰略
公司層面戰略地圖
公司層面平衡計分卡
公司層面年度重點(diǎn)工作
案例講解：某企業(yè)公司級戰略解碼過(guò)程
3、一級部門(mén)層面戰略解碼及PBC制定
第一步：理解公司戰略（戰略澄清圖、KPI、年度重點(diǎn)工作）
第二步：經(jīng)驗教訓總結以及外部環(huán)境和機會(huì )點(diǎn)分析
第三步：制定部門(mén)三年路標（業(yè)務(wù)目標、能力提升路標）
第四步：輸出部門(mén)年度KPI指標
第五步：輸出本年度部門(mén)重點(diǎn)工作
第六步：制定本年度部門(mén)關(guān)鍵措施及行動(dòng)計劃
第七步：部門(mén)年度PBC承諾
第八步：困難與求助
案例研討：從戰略解碼到崗位PBC制定
案例研討：如何召開(kāi)“必勝之戰”誓師大會(huì )
案例研討：如何制定年度經(jīng)營(yíng)計劃？
第三部分：組織力
第四章、組織變革與創(chuàng )新
1.組織架構必須支撐公司戰略：企業(yè)常見(jiàn)組織架構分析
2.組織變革的四大原則：組織形式合理、工作效率優(yōu)先、實(shí)質(zhì)重于形式、適時(shí)進(jìn)行調整
3.組織創(chuàng )新的四大趨勢
4.企業(yè)組織變革與模式創(chuàng )新的案例分析
案例研討：韓都衣舍基于項目的螞蟻軍團組織
案例研討：海爾張瑞敏提出的指數型組織
案例研討：小米的生態(tài)經(jīng)營(yíng)與生態(tài)型組織
案例研討：華為基于強矩陣的蜂巢式組織
案例研討：溫氏的平臺化+農場(chǎng)主集中分布式組織
第五章：績(jì)效管理
1、戰略績(jì)效管理的內涵
2、績(jì)效指標的制定
3、KPI的設計與分解
4、什么是績(jì)效輔導與績(jì)效面談
5、績(jì)效管理循環(huán)
案例研討：某企業(yè)在不同發(fā)展階段績(jì)效考核指標跟隨企業(yè)戰略調整的實(shí)踐
案例研討：績(jì)效重管理而不是重考核
第六章：薪酬福利管理
1、寬帶薪酬認知
2：內部公平性和外部公平性
3、薪酬水平的確定
4、員工福利管理
5、薪酬管理與選人、用人、留人
案例研討：華為分錢(qián)的方法論和實(shí)踐
案例研討：合伙人制實(shí)踐
第四部分：文化力
第七章、 企業(yè)文化建設方法論
1. 企業(yè)文化與企業(yè)核心競爭力打造
2、企業(yè)文化構建的方法論——知信行體系
知：從領(lǐng)導的理念到大家的理念
信：從大家的理念到大家的信念
行：從大家的信念到大家的行為
3、企業(yè)文化建設的四個(gè)步驟
把脈：調研摸底與診斷
造核：理念提升與升華
教化：文化宣傳與推進(jìn)
定性：文化結合管理落地
案例研討：某小微企業(yè)文化體系建設實(shí)踐
案例研討：華為企業(yè)文化的分層分類(lèi)建設實(shí)踐
第五部分：領(lǐng)導力
第八章：技術(shù)型管理者領(lǐng)導力提升的六項修煉
1、領(lǐng)導力的本質(zhì)
2、心智和潛能
3、領(lǐng)導力提升的六項修煉
以身作則
共啟愿景
客戶(hù)導向
方向領(lǐng)先
挑戰現狀
使眾人行  

 

 中英文雙語(yǔ)授課講師

 獲北京師范大學(xué)管理學(xué)博士、武漢大學(xué)碩士學(xué)位

 清華大學(xué)總裁班、中山大學(xué)管理學(xué)院、華南理工大學(xué)EDP及EMBA班客座講師

 BLM戰略執行力學(xué)院資深咨詢(xún)師

 AACTP國際認證行動(dòng)學(xué)習教練

 深圳華為高級項目經(jīng)理、產(chǎn)品總監、內訓講師

 中興通訊資深項目總監、管理咨詢(xún)師、高級講師

 走訪(fǎng)30多個(gè)國家實(shí)施市場(chǎng)化運作，對新業(yè)務(wù)團隊的操盤(pán)有豐富的經(jīng)驗

 2017年出版暢銷(xiāo)書(shū)《華為高效工作法》

 對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代技術(shù)變革下的人員管理有深刻的洞察，2014年高等教育出版社出版的教科書(shū)《物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)導論》第二作者，主編《智慧城市》和《智能交通》兩個(gè)模塊

【實(shí)踐經(jīng)歷】                     

2014年至今：年均授課量超過(guò)120天

并作為核心管理咨詢(xún)顧問(wèn)曾負責：

武漢東湖高新企業(yè)文化建設項目；

中國郵政儲蓄銀行江西省分行績(jì)效及薪酬優(yōu)化項目；

東莞百分百集團BLM戰略規劃及執行系統建設項目；

成都合盟物業(yè)績(jì)效及薪酬優(yōu)化項目；

成都金港物業(yè)績(jì)效及薪酬優(yōu)化項目；

深圳華夏龍集團BLM戰略規劃及執行系統建設項目；

東莞水投集團新任管理干部培養咨詢(xún)項目。

• 首席技術(shù)官：從技術(shù)大牛到賦能領(lǐng)導者

   

  【課程說(shuō)明】隨著(zhù)技術(shù)對企業(yè)發(fā)展的重要性日益顯著(zhù)，技術(shù)管理者特別是首席技術(shù)官（CTO）的綜合素養和能力就自然變得舉足輕重。然而，在企業(yè)管理培訓中，更多注重的是非技術(shù)層面人員的培訓。本課程專(zhuān)門(mén)為技術(shù)管理者提供關(guān)于匠心和賦能兩大核心素養的“知識大餐”。本課程主要對象為企業(yè)的首席技術(shù)官（技術(shù)資源的行政管理者：制訂有關(guān)技術(shù)的發(fā)展愿景..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  第一單元 技術(shù)到管理轉型概述1.技術(shù)管理者的價(jià)值2.技術(shù)管理者的職業(yè)通道3.小測試：您是否具備管理者潛質(zhì)4.克服轉型的心理障礙5.從技術(shù)走向管理的四個(gè)階段第二單元 覺(jué)悟認知階段：理解角色定位是成功的起點(diǎn)1.技術(shù)管理者的角色認知技術(shù)人員的特點(diǎn)與期待角色認知——戰..

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• 從技術(shù)走向管理高級實(shí)務(wù)班

   

  【課程背景】管理大師彼得·德魯克說(shuō)：技術(shù)和資本必須通過(guò)有能力的管理者才能發(fā)揮作用和功效。企業(yè)發(fā)展的核心問(wèn)題，是要培養一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以學(xué)到的，也是必須學(xué)到的。然而，眾多技術(shù)或專(zhuān)業(yè)背景的管理者，由于其知識與工作背景的局限性，在走上管理崗位時(shí)卻面臨著(zhù)諸多困惑和難題，這說(shuō)明他們需要完成轉型和蛻變！l如何實(shí)現技術(shù)人才向..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  1. 技術(shù)人員轉型于管理人員的角色定位轉換1.1技術(shù)人員向管理轉型的必要性1.1.1對管理的基本認識——（分享管理大師的經(jīng)典理論）1.1.2管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型1.1.3技術(shù)人員與各級管理者行為動(dòng)機的差異1.1.4技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區別1.2管理角色的定位和轉型1.2.2典型技..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  課程背景根據我們多年從事技術(shù)管理咨詢(xún)的經(jīng)驗，發(fā)現中國企業(yè)95%以上的中基層主管都是從技術(shù)能力比較強的工程師中提拔起來(lái)的，很多剛剛走上管理崗位的技術(shù)人員角色不能轉換，過(guò)度關(guān)注技術(shù)細節；認真幫助下屬可是他們并不買(mǎi)賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見(jiàn)，可是他們卻什么都不說(shuō)，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無(wú)從下手；..

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• 從技術(shù)到管理的領(lǐng)導力提升內訓

   

  第一章：從技術(shù)到管理的轉型一、前言1.技術(shù)人員的價(jià)值2.兩位CEO的對比二、中國古代的人才選撥制度1.學(xué)而優(yōu)則仕2.出將入相3.技而優(yōu)則管三、管理理念的變遷1.知識經(jīng)濟的特殊性2.鼓勵創(chuàng )新3.以人為本四、中外管理方式的差異1.職業(yè)認同和企業(yè)認同2.兵與將3.內與外五、管理特質(zhì)..

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