從技術(shù)走向管理

【培訓對象】
曾經(jīng)從事過(guò)技術(shù)工作的管理人員，如企業(yè)研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監、公司人力資源總監/經(jīng)理、研發(fā)/技術(shù)/工程/產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目管理辦人員、軟件/硬件/結構主管、研發(fā)骨干等.各類(lèi)研發(fā)人員、各級管理人員、人力資源管理者、新員工培訓師。



【培訓收益】
1.通過(guò)課程的學(xué)習可以系統地提升技術(shù)人員轉型為管理人員的多種能力：
2.了解技術(shù)人員和管理人員的不同特質(zhì)差異，管理人員必備的觀(guān)念、知識、技能
3.認識和適應你所處企業(yè)的企業(yè)環(huán)境、文化氛圍
4.根據企業(yè)發(fā)展戰略和企業(yè)資源制定工作策略
5.掌握如何規劃和設計崗位職責和工作流程
6.掌握如何建設和運作團隊，考察、培養、使用人才
7.掌握如何設定目標、制定計劃、執行任務(wù)、達成目標
8.學(xué)習如何建立自我提升機制，不斷磨練和提升管理能力，成為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者、企業(yè)領(lǐng)導者

課程大綱
前言：
在職業(yè)發(fā)展的某個(gè)階段，許多技術(shù)人員必須決定是繼續沿著(zhù)技術(shù)路線(xiàn)發(fā)展或者是走向管理發(fā)展路線(xiàn)；在企業(yè)成長(cháng)的過(guò)程中，某些技術(shù)人員會(huì )提拔到管理工作崗位；科技型企業(yè)的數量和規模日益增加，有越來(lái)越多的創(chuàng )業(yè)技術(shù)人員進(jìn)入到管理領(lǐng)域。但是我們經(jīng)常會(huì )發(fā)現，當一個(gè)技術(shù)人員提升到管理崗位后，得到的結果是失去了一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)人員，增加了一個(gè)不稱(chēng)職的經(jīng)理。
如果你目前在基層管理崗位或者剛剛進(jìn)入管理崗位，本課程將展示你未來(lái)的挑戰，增加管理的能力，有效地配合你的主管，恰當地選擇職業(yè)發(fā)展通道，以較高的起點(diǎn)、較快的速度成長(cháng)，成為值得企業(yè)最有潛力的培養對象

第一章 從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉換
1、技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型
2、管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
3、新任技術(shù)型管理者的角色與核心工作
4、角色轉換過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題分析
5、角色轉換的成長(cháng)之路（角色、技能、心態(tài)、觀(guān)念……）
6、演練與問(wèn)題討論
案例研討

第二章 從個(gè)人目標到團隊目標的管理
1、個(gè)人目標和團隊目標的關(guān)系
2、如何幫助下屬制定工作目標
3、目標制定與下達
a)目標SMART化
b)目標的愿景化
c)目標的共享化
d)目標的承諾化（PBC）
4、目標的跟蹤與修改
5、目標執行的過(guò)程中針對不同的下屬如何輔導
演練與問(wèn)題討論：如何幫助下屬制定目標

第三章 團隊的溝通管理
1、新任的管理者如何建立溝通渠道
2、技術(shù)人員溝通中常見(jiàn)的問(wèn)題分析
3、如何與團隊中性格不同的下屬進(jìn)行溝通
4、對不同的下屬如何培育其成長(cháng)
5、如何融合你的團隊的士氣與凝聚力
演練與問(wèn)題討論：溝通的技巧探討

第四章 從技術(shù)走向管理核心技能之人員管理能力
1、領(lǐng)導能力的培養
2、如何發(fā)揮領(lǐng)導魅力
3、如何進(jìn)行有效授權
4、如何激勵下屬
5、團隊的培養
6、研發(fā)人員的非物資激勵手段
案例分析與研討：幾種不同類(lèi)型的員工如何管理？

第五章 從技術(shù)走向管理核心技能之績(jì)效管理能力
1、績(jì)效管理概要
2、員工績(jì)效指標的確認
3、績(jì)效考核流程
4、績(jì)效管理溝通
5、績(jì)效改進(jìn)措施
案例分析與研討：績(jì)效改進(jìn)措施的制定

第六章 成功實(shí)現從技術(shù)走向管理轉變的關(guān)鍵
1、成功的實(shí)現角色換位
2、管理技能的培養
3、個(gè)人修煉（領(lǐng)導力、溝通能力）
4、組織的融合和團隊的打造
案例研討

第七章 總結和答疑
一、案例分析（0.5）
1)討論：技術(shù)走向管理的煩惱

二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉換（1.5）
1)為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）
2)技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型
3)管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
4)技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說(shuō)不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場(chǎng)敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導技能）
5)技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)
6)研發(fā)人員的特點(diǎn)
7)角色轉換過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題分析
8）角色轉換的成長(cháng)之路（角色、態(tài)度、知識、技能）
9）演練與問(wèn)題討論

三、從技術(shù)走向管理必備的好習慣（3.5）
1)習慣的價(jià)值與培養
2)習慣與原則
3)習慣之一：成果導向
4)習慣之二：綜觀(guān)全局
5)習慣之三：聚焦重點(diǎn)
6)習慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢
7)習慣之五：集思廣益

四、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導溝通（1.5）
1)研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領(lǐng)導又不懂技術(shù)怎么辦？
2)為什么研發(fā)工作自己覺(jué)得開(kāi)展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導的認可？
3)與領(lǐng)導溝通的重要性
4)無(wú)數“革命先烈”的教訓分享
5)領(lǐng)導的溝通類(lèi)型
6)領(lǐng)導的溝通類(lèi)型對溝通的影響
7)與領(lǐng)導溝通的難題（尤其是沒(méi)有技術(shù)背景的領(lǐng)導）
8)與領(lǐng)導溝通的要點(diǎn)
9)高層領(lǐng)導喜歡的溝通方式
10)與領(lǐng)導溝通的方式、方法與技巧
11)與領(lǐng)導溝通謹慎換位思考
12)向領(lǐng)導匯報方式和工具
13)匯報會(huì )上領(lǐng)導常問(wèn)的問(wèn)題分類(lèi)
14)為什么領(lǐng)導在會(huì )上總是不斷追著(zhù)問(wèn)？

五、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標與計劃（1.0）
1)目標對我們的影響
2)個(gè)人目標和團隊目標的關(guān)系
3)如何根據公司的戰略要求制定研發(fā)部門(mén)和研發(fā)項目的目標
4)研發(fā)部門(mén)和項目的目標如何分解到個(gè)人
5)如何幫助下屬制定工作目標
6)目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
7)研發(fā)項目的目標為什么不容易SMART
8)為什么培訓了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART
9)研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)
10)產(chǎn)品平臺規劃、產(chǎn)品路標規劃和產(chǎn)品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關(guān)系
11)研發(fā)流程與計劃的關(guān)系
12)研發(fā)項目計劃制定的流程
13)PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
14)為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖
15)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時(shí)間點(diǎn)）

六、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作（2.0）
1)常見(jiàn)研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)
2)如何對研發(fā)工作進(jìn)行分解
3)給研發(fā)人員分派工作的原則
4)給研發(fā)人員分派工作的步驟
5)給研發(fā)人員分派工作中容易出現的問(wèn)題
6)研發(fā)溝通管理的內容
7)溝通的目的與功能
8)溝通的種類(lèi)與方式
9)有效溝通的障礙/約哈里窗
10)面對面溝通避免的小動(dòng)作
11)如何給其它部門(mén)分派研發(fā)工作
12)研發(fā)執行力缺失的原因分析
13)研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問(wèn)題、原因和克服
14)給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng )造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項目與團隊前途

七、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏（1.5）
1)研發(fā)工作為什么難以控制
2)研發(fā)工作的問(wèn)題管理與風(fēng)險管理
3)研發(fā)工作追蹤的步驟
4)研發(fā)工作控制方法之一：會(huì )議（具體操作與模板）
5)研發(fā)工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）
6)研發(fā)工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）
7)研發(fā)工作控制方法之四：合同書(shū)與任務(wù)書(shū)（具體操作與模板）
8)研發(fā)工作控制方法之五：預警系統（具體操作與模板）
9)研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗教訓總結（具體操作與模板）
10)研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）
11)研發(fā)工作控制方法之八：非正規控制（具體操作與模板）
12)研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB）
13)研發(fā)部門(mén)中的“因人而異”的管理方法
14)研發(fā)財經(jīng)與成本管理的最佳實(shí)踐
15)研發(fā)費用和成本的控制要點(diǎn)

八、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：領(lǐng)導與激勵（2.0）
1)研發(fā)領(lǐng)導權威力的來(lái)源
2)研發(fā)領(lǐng)導如何發(fā)展個(gè)人魅力
3)如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導
4)討論：如何增進(jìn)研發(fā)團隊的凝聚力和士氣
5)研發(fā)領(lǐng)導如何授權
6)研發(fā)領(lǐng)導如何輔導下屬和培養接班人
7)研發(fā)人員的考核與激勵（專(zhuān)題講解）
8)建立功能型團隊與項目型團隊面向結果的績(jì)效考核辦法
9)研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
10)研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法
11)演練與討論

九、成功實(shí)現從技術(shù)走向管理轉變的關(guān)鍵（0.5）
1)成功的實(shí)現角色換位
2)管理技能的培養
3)個(gè)人修煉（習慣、領(lǐng)導力、溝通能力）
4)組織的融合和團隊的打造
5)給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書(shū)籍和電影

1、技術(shù)人員轉型于管理人員的角色轉換和角色定位
□ 企業(yè)典型的職位層次及要求
管理的概念
管理者應該從事的主要活動(dòng)
人才發(fā)展規劃-職業(yè)通道與職業(yè)定位
□ 技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區別
□ 技術(shù)人員向管理人員轉型的五大障礙（“老母雞效應”、“超人”、“考試高手”、“保險系數”、“技能錯位”）
□ 工作轉型后的角色定位
角色的重新定位（做個(gè)小團隊的CEO、角色準則）
如何培養個(gè)人的領(lǐng)導力（影響力）
改進(jìn)和應用能力
例子：GE韋爾奇的領(lǐng)導人員選擇標準
□ 從技術(shù)人員向管理人員轉型升級的體系模式
管理體系模型
從技術(shù)到管理-技能提升模型
如何修煉從技術(shù)到管理的能力
參考：10大管理技能簡(jiǎn)介
案例討論：她又努力又有能力，為何績(jì)效評估結果還是不佳？

2、全局把握能力-文化、業(yè)務(wù)、戰略、資源
□ 全局觀(guān)的重要性（工作重點(diǎn)、能力準備、資源配置、任務(wù)控制、行事方式）
□ 把握全局的工作策略
適應企業(yè)文化
了解企業(yè)戰略
善用企業(yè)資源
追隨關(guān)鍵成功路徑
□ 適應企業(yè)文化
文化的體現方式（加班、上班上網(wǎng)、授權、…）
觀(guān)察文化的五個(gè)維度
文化與價(jià)值觀(guān)的聯(lián)系
樹(shù)立正確的企業(yè)價(jià)值觀(guān)（優(yōu)秀的企業(yè)價(jià)值觀(guān)、良好組織氣氛的框架
課堂研討：加班與公司文化
課堂研討：宣傳企業(yè)價(jià)值觀(guān)的最好時(shí)機
□ 追隨企業(yè)戰略-管理的前提
什么是戰略（愿景、戰略目標、戰略途徑戰略層次）
了解公司業(yè)務(wù)和戰略(業(yè)務(wù)戰略、競爭戰略、產(chǎn)品與市場(chǎng)戰略、研發(fā)戰略)
克服戰略實(shí)施中的四大障礙
案例講解：蘋(píng)果電腦企業(yè)戰略規劃
□ 善用企業(yè)資源(人、財、物、關(guān)系、知識…)
專(zhuān)題講解：如何建立知識關(guān)系網(wǎng)絡(luò )
□ 緊跟關(guān)鍵成功路徑
制造型企業(yè)業(yè)務(wù)模式
產(chǎn)品盈利因素
研發(fā)關(guān)鍵路徑向導
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)路標
示例： 蘋(píng)果iPod mp3音樂(lè )播放器
惠普公司噴墨打印機產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
課程練習：根據企業(yè)戰略確定關(guān)鍵成功路徑和行動(dòng)重點(diǎn)
模板：工作策略分析

3、規劃與設計-職能、崗位、流程
□ 管理規劃和設計的體系
分析和明確組織的職能
職能分解與崗位設置
建立管理規范（職位說(shuō)明、制度、底線(xiàn)）
職能規劃與設計
課堂練習 職能分析和分配
模板1：職能分析表
模板2：職責分配表
□ 建立組織形式
研發(fā)組織的常見(jiàn)問(wèn)題
常見(jiàn)的組織方式（職能、輕度矩陣、重矩陣）
現代研發(fā)的組織方式（資源線(xiàn)、任務(wù)線(xiàn)）
□ 流程規劃與設計（支持公司戰略和業(yè)務(wù)）
什么情況要考慮流程建立或者再造
流程建立的必要性
流程的構建
流程示例
流程成熟度評估
□ 實(shí)際流程講解（支持公司戰略和業(yè)務(wù)）

4、如何有效的完成任務(wù)-目標、方案、計劃、執行
□ 有效完成任務(wù)的5大步驟（ORADO-PDCA模型）
制定符合SMART原則的目標
檢驗目標
制定解決方案
選擇方案（Pro-Cons決策方法）
任務(wù)執行（計劃、跟蹤、調整）
□ 提高時(shí)間效益的方法
工作分類(lèi)方法
工作授權方法
時(shí)間安排技巧
□ 任務(wù)執行系列模板講解
工作選擇表
目標計劃表
周工作檢查計劃
工作總結表
問(wèn)題跟蹤表
課程練習：利用提供的任務(wù)執行模板計劃工作

5、團隊建設和運作
□ 優(yōu)秀團隊的基本概念
四種團隊現象(明星隊對冠軍隊、…)
群體、團體與團隊的區別
優(yōu)秀團隊的五大特征
課堂小游戲：團隊有效工作
□ 團隊發(fā)展的五個(gè)階段（階段特征和管理要點(diǎn)）
形成
磨合
規范
表現
轉型
□ 如何進(jìn)行人崗匹配
如何考察不同員工的類(lèi)型（態(tài)度、技能、特長(cháng)等）
如何進(jìn)行人崗匹配（人崗匹配表）
課題研討：如何管理聰明的員工？

6、有效的溝通技巧
□ 為什么要溝通？
□ 溝通障礙的來(lái)源
□ 如何分析他人的溝通模式
□ 不同模式的溝通特征
壓力下的溝通特征
時(shí)間觀(guān)念不同情形下的溝通特征
決策觀(guān)念不同情形下的溝通特征
□ 如何選擇溝通激勵方式
□ 溝通方式的靈活調整
□ 溝通方式與管理方式（指揮、授權、支持、教導）

7、如何成為管理操作高手
□ 管理方法技能綜述（圖表化、表格化、帕累托原理、BSA、信息收集與整理技能）
課后作業(yè)：利用差距分析工具，分析你的改進(jìn)領(lǐng)域、改進(jìn)目標和改進(jìn)行動(dòng)。

黃飛宏，華為管理咨詢(xún)專(zhuān)家，清華大學(xué)、北京大學(xué)、中國人民大學(xué)、浙江大學(xué)、武漢大學(xué)等高校EMBA班和總裁班特聘導師，多家公司常年管理顧問(wèn)，企業(yè)教練。

10多年的管理和咨詢(xún)工作背景，具有豐富的產(chǎn)品管理、項目管理和人力資源管理實(shí)踐經(jīng)驗，歷任企業(yè)副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理、產(chǎn)品線(xiàn)總裁助理、項目經(jīng)理等職務(wù)，國內資深的組織管理、人力資源管理和產(chǎn)品管理咨詢(xún)專(zhuān)家，擅長(cháng)戰略規劃與戰略執行、敏捷組織設計、IPD產(chǎn)品研發(fā)體系、績(jì)效管理與激勵等體系的設計與優(yōu)化。

黃老師作為咨詢(xún)總監和項目經(jīng)理主導過(guò)數十家企業(yè)的組織設計、IPD產(chǎn)品研發(fā)體系、績(jì)效管理與激勵體系咨詢(xún)項目，得到企業(yè)的高度認可，并被多家企業(yè)聘為常年管理顧問(wèn)和企業(yè)教練。

 

黃老師核心課程：

通用管理類(lèi)：《項目管理體驗式培訓》、《IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理》、《華為以?shī)^斗者為本的績(jì)效與激勵體系構建》、《成功的產(chǎn)品管理》、《從技術(shù)走向管理》、《企業(yè)矩陣式管理》等。

戰略管理類(lèi)：《產(chǎn)業(yè)變遷與企業(yè)戰略升級》、《華為管理模式》等。

 

授課風(fēng)格：

 其授課風(fēng)格輕松活潑，幽默風(fēng)趣，善于引導學(xué)員通過(guò)實(shí)際案例來(lái)加深對課題的認識和理解；

 大量的咨詢(xún)案例生動(dòng)形象地幫助企業(yè)解決問(wèn)題，啟發(fā)思維；

 相關(guān)工具和模板的應用使國際先進(jìn)的管理理念迅速落地。

• 首席技術(shù)官：從技術(shù)大牛到賦能領(lǐng)導者

   

  【課程說(shuō)明】隨著(zhù)技術(shù)對企業(yè)發(fā)展的重要性日益顯著(zhù)，技術(shù)管理者特別是首席技術(shù)官（CTO）的綜合素養和能力就自然變得舉足輕重。然而，在企業(yè)管理培訓中，更多注重的是非技術(shù)層面人員的培訓。本課程專(zhuān)門(mén)為技術(shù)管理者提供關(guān)于匠心和賦能兩大核心素養的“知識大餐”。本課程主要對象為企業(yè)的首席技術(shù)官（技術(shù)資源的行政管理者：制訂有關(guān)技術(shù)的發(fā)展愿景..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  第一單元 技術(shù)到管理轉型概述1.技術(shù)管理者的價(jià)值2.技術(shù)管理者的職業(yè)通道3.小測試：您是否具備管理者潛質(zhì)4.克服轉型的心理障礙5.從技術(shù)走向管理的四個(gè)階段第二單元 覺(jué)悟認知階段：理解角色定位是成功的起點(diǎn)1.技術(shù)管理者的角色認知技術(shù)人員的特點(diǎn)與期待角色認知——戰..

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• 從技術(shù)走向管理高級實(shí)務(wù)班

   

  【課程背景】管理大師彼得·德魯克說(shuō)：技術(shù)和資本必須通過(guò)有能力的管理者才能發(fā)揮作用和功效。企業(yè)發(fā)展的核心問(wèn)題，是要培養一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以學(xué)到的，也是必須學(xué)到的。然而，眾多技術(shù)或專(zhuān)業(yè)背景的管理者，由于其知識與工作背景的局限性，在走上管理崗位時(shí)卻面臨著(zhù)諸多困惑和難題，這說(shuō)明他們需要完成轉型和蛻變！l如何實(shí)現技術(shù)人才向..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  1. 技術(shù)人員轉型于管理人員的角色定位轉換1.1技術(shù)人員向管理轉型的必要性1.1.1對管理的基本認識——（分享管理大師的經(jīng)典理論）1.1.2管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型1.1.3技術(shù)人員與各級管理者行為動(dòng)機的差異1.1.4技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區別1.2管理角色的定位和轉型1.2.2典型技..

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• 從骨干走向管理：管理者如何成長(cháng)

   

  第一講 認識管理：成為管理者的前提條件1、 新視角：管理的真正含義2、 再定位：管理者的動(dòng)態(tài)角色3、 四作為：管理工作的四要素4、 新趨勢：現代管理發(fā)展方向第二講 勝任特征：成為管理者的素質(zhì)條件1、 特質(zhì)基礎：管理成長(cháng)條件2、 成功品質(zhì)：七個(gè)管理準則3、 勝任模型：中國管理特征第三講 角色轉變：從技術(shù)到..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  課程背景根據我們多年從事技術(shù)管理咨詢(xún)的經(jīng)驗，發(fā)現中國企業(yè)95%以上的中基層主管都是從技術(shù)能力比較強的工程師中提拔起來(lái)的，很多剛剛走上管理崗位的技術(shù)人員角色不能轉換，過(guò)度關(guān)注技術(shù)細節；認真幫助下屬可是他們并不買(mǎi)賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見(jiàn)，可是他們卻什么都不說(shuō)，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無(wú)從下手；..

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