適合做管理的人，有3項重要能力
在職場(chǎng)中，管理崗位看似風(fēng)光無(wú)限，實(shí)則如履薄冰。
管理，不是一場(chǎng)“你好我好大家好”的過(guò)家家游戲，更不是一群人圍著(zhù)老板唱贊歌的虛假繁榮。
卡斯特在《組織與管理：系統與權變的方法》這本書(shū)里提到：管理者需不斷地分析、綜合，不斷地行動(dòng)、反思。
歸根結底，其實(shí)就是要具備三點(diǎn)關(guān)鍵能力：管人、管事、管協(xié)同。
01、 會(huì )看人，懂人性
管理的本質(zhì)，是讓平凡的人做出不平凡的事。
1、 知人與善用
唐太宗李世民有句名言：“用人如器，各取所長(cháng)。”
但傳統管理中，很多管理者卻不明白這個(gè)道理，總是只盯著(zhù)員工的短板，恨不得把每個(gè)人改造成六邊形戰士。
但現實(shí)是，每個(gè)人都有自己的獨特之處，就像一塊玉石，管理者要做的是把它雕琢得更漂亮，而不是強行改變形狀，拼命磨合可能反倒落得兩敗俱傷的下場(chǎng)。
團隊不是木桶，而是拼圖——用A的長(cháng)板補B的短板，用C的斜杠能力打開(kāi)新機會(huì )。
比如通過(guò)DISC分析法進(jìn)行“人才畫(huà)像”，梳理下屬的性格、優(yōu)勢、劣勢和特點(diǎn)。
把“補短板”改成“造長(cháng)板”讓擅長(cháng)溝通的人去談客戶(hù)，讓數據敏感的人去做分析，讓愛(ài)折騰的人去搞創(chuàng )新。
2、 賦權與放權
管理不是管理者一個(gè)人的“獨角戲”，而是整個(gè)團隊的“大合唱”。
有的領(lǐng)導，什么都愛(ài)自己來(lái)管，不放心讓其他人做，小到日報格式，大到項目審批，事必躬親。
結果呢，下屬邁不開(kāi)步子，工作流程冗雜得像一團亂麻，領(lǐng)導自己也被瑣碎小事纏得脫不開(kāi)身，大事沒(méi)空管，水平難發(fā)揮。
所以，管理者要懂得賦權與放權，讓員工有機會(huì )在舞臺上盡情展現自己的才華。
不放權，你永遠不知道下屬的潛力有多大；不放權，你永遠在救火，團隊永遠長(cháng)不大。
實(shí)操建議：
初級：告知式放權（將具體的任務(wù)、明確的工作步驟和標準要求詳細地告知下屬，讓他們照著(zhù)做）；
中級：引導式授權（向下屬說(shuō)明工作目標、要求和約束條件，引導下屬自己思考并提出方案）；
高級：創(chuàng )業(yè)式賦權（給下屬高度的自主權和決策權，同時(shí)提供必要的資源支持，包括資金、人力、技術(shù)等）。
當然，放權并不意味著(zhù)管理者可以當“甩手掌柜”，而是要在合理的范圍內，給員工足夠的自主空間。
就像放風(fēng)箏一樣，管理者要緊緊握住手中的線(xiàn)，但也要讓風(fēng)箏能夠在天空中自由飛翔。
研究顯示，某制造業(yè)高管推行"3D授權法"：決策權（Decide）、執行權（Do）、擔責權（Dare）逐步下放，次年人效提升45%。
3、 驅動(dòng)而非管控
人都有惰性，職場(chǎng)里不乏催一步走一步的員工，有些管理者像一個(gè)嚴格的監工，盯著(zhù)員工的一舉一動(dòng)才能推進(jìn)，可這樣員工心里也不痛快，工作也沒(méi)積極性。
難道就沒(méi)辦法改變這種局面了嗎？不是的。
最有效的管理，是點(diǎn)燃員工內心的火焰，調動(dòng)他們的積極性，驅動(dòng)員工行動(dòng)。
讓員工從“要我做”到“我要做”。
怎么點(diǎn)燃呢？靠這三個(gè)支點(diǎn)：
• 意義感：讓員工明白工作的價(jià)值，以及他們的職責在工作流程中的重要性。就像讓士兵知道自己為什么而戰，他們才會(huì )奮勇殺敵。
• 即時(shí)反饋：用OKR替代KPI，強調過(guò)程而非結果，讓員工每完成一個(gè)關(guān)鍵成果，都能獲得成就感和成長(cháng)。
• 成長(cháng)空間：建立清晰的晉升通道和培訓體系，讓員工看到自己的未來(lái)，他們才會(huì )死心塌地地跟著(zhù)你干。
在這樣的氛圍之下，不僅不用愁員工不做事，還能獲得一個(gè)充滿(mǎn)活力和戰斗力的健康團隊。
02、 能成事，會(huì )復盤(pán)
會(huì )看人、會(huì )放權就夠了嗎？錯！
管理者的本質(zhì)是把事辦成——但辦成事不是靠運氣，而是靠把目標當靶子，把復盤(pán)當子彈的狠勁。
說(shuō)白了，就是心里要有章程，能夠順利推進(jìn)項目落地，獲得成果，事后還會(huì )總結經(jīng)驗，進(jìn)行優(yōu)化與復盤(pán)。
1、 直達目標
想要順利達成目標，首先要有一個(gè)清晰高效可執行的做事思維，能夠把項目分解成具體的任務(wù)和指標，確保每個(gè)成員都清楚自己的工作方向和重點(diǎn)。
根據SMART原則：目標具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可實(shí)現（Attainable）、相關(guān)聯(lián)（Relevant）、有時(shí)限（Time-bound），快速整理，然后落實(shí)到團隊成員身上，進(jìn)行推進(jìn)。
比如，某電商公司為實(shí)現“年銷(xiāo)售額增長(cháng)20%”的目標，拆解為流量獲取、轉化率提升、客單價(jià)提高三個(gè)關(guān)鍵路徑，再細化為SEO優(yōu)化、促銷(xiāo)活動(dòng)、會(huì )員體系等具體動(dòng)作，形成清晰的行動(dòng)路線(xiàn)圖，最后順利達成目標。
推進(jìn)時(shí)，管理者也要關(guān)注目標的執行情況，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并進(jìn)行調整。
各方面心里有桿秤的情況下，才能少走彎路。
2、 總結復盤(pán)
‌事成之后，不能光顧著(zhù)慶祝，還需要對工作推進(jìn)情況進(jìn)行評估和優(yōu)化，去除繁瑣的環(huán)節，提高工作效率，為下一輪的工作提供經(jīng)驗。
一定要常常問(wèn)一問(wèn)自己：當初為什么定這個(gè)目標？實(shí)際發(fā)生了什么？為什么會(huì )出現偏差？下次如何做得更好？
在這里，可以參考KISS模型總結：
Keep（保持）:識別并記錄項目中做得好的地方。
‌‌Improve（改進(jìn)）:分析執行中的低效環(huán)節并改進(jìn)。
‌Stop（停止）‌:終止無(wú)效或負面影響的做法。
‌‌‌Start（開(kāi)始）‌:引入新策略或實(shí)踐。
正如稻盛和夫的觀(guān)點(diǎn)：不懂復盤(pán)，再努力都是低水平勤奮。要想提升，要想進(jìn)步，就得多優(yōu)化，勤復盤(pán)。
03、敢沖突，促融合
有了好的團隊，能夠順利落地項目，還需要會(huì )管協(xié)同。
好多企業(yè)里，部門(mén)之間就像隔著(zhù)一堵無(wú)形的高墻，老死不相往來(lái)。你抱怨我產(chǎn)品更新慢，跟不上市場(chǎng)需求；我吐槽你反饋的信息不準確，做出來(lái)的產(chǎn)品沒(méi)人買(mǎi)。
部門(mén)之間信息不流通，就像瞎子摸象，只看到局部，看不到整體。
這就好比一場(chǎng)足球賽，前鋒、中場(chǎng)、后衛各踢各的，不傳球、不配合，能贏(yíng)球才怪！
而管好協(xié)同，就相當于潤滑劑和催化劑，能夠打破部門(mén)壁壘，帶來(lái)“1+1>2”的效果。
1、沖突管理
團隊里有點(diǎn)沖突，那是再正常不過(guò)的事。
畢竟每個(gè)人都有自己的想法和利益，難免會(huì )有磕磕碰碰。
這時(shí)候，就需要管理者進(jìn)行協(xié)調，化解團隊成員間的矛盾沖突，緩解工作帶來(lái)的高壓和緊張氛圍，推動(dòng)工作的進(jìn)行。
面對沖突，有的管理者會(huì )覺(jué)得多一事不如少一事，能躲就躲。
“拖字訣”過(guò)后，沖突的根源依舊存在，日后還可能成為一個(gè)炸彈，在某一時(shí)刻突然就爆發(fā)了。
現實(shí)中，因為團隊內訌或糾紛受影響的企業(yè)并不在少數，新東方、真功夫等企業(yè)就是例子。
正確的做法，是把沖突視為一次改進(jìn)的契機，主動(dòng)介入。
適度的沖突能夠激發(fā)團隊成員的深度思考，不同的觀(guān)點(diǎn)碰撞可能催生出更具創(chuàng )新性的解決方案。
2、打破壁壘
團隊最大的內耗，是“部門(mén)墻”太厚。要想打破壁壘，可以通過(guò)三個(gè)抓手：
• 目標對齊：別讓各部門(mén)在自己的小圈子里自?shī)首詷?lè )，把他們拉到一個(gè)項目里，通過(guò)OKR讓各部門(mén)目標與公司戰略同步，全程參與和協(xié)作。
• 信息共享：搭建數字化平臺，實(shí)現數據實(shí)時(shí)流通，有啥事隨時(shí)交流，別藏著(zhù)掖著(zhù)。
• 培養全局意識：通過(guò)培訓、案例分享等方式，讓員工了解企業(yè)的整體戰略和各部門(mén)的工作，眾人拾柴，才能火焰高。
3、資源整合
真正的協(xié)同，是資源的化學(xué)反應。
某創(chuàng )業(yè)公司為拓展市場(chǎng)，與行業(yè)頭部企業(yè)達成合作：頭部企業(yè)提供品牌背書(shū)和渠道資源，創(chuàng )業(yè)公司提供技術(shù)和產(chǎn)品。結果，創(chuàng )業(yè)公司銷(xiāo)售額增長(cháng)200%，頭部企業(yè)也借此進(jìn)入新領(lǐng)域。這種“生態(tài)合作”比單純的競爭更具生命力。
資源整合也可以經(jīng)歷從內部到外部的過(guò)程。
從建立內部人才庫和知識庫，讓閑置資源流動(dòng)起來(lái)，到通過(guò)戰略合作、并購重組等方式，獲取稀缺資源。
就好像把資金、技術(shù)、人才，等散沙，捏成一個(gè)“拳頭”，打出更大的力量。

寫(xiě)在最后：
管理者，從來(lái)不是舞臺中心的明星，而是舞臺的搭建者，幕后的操控者。
團隊得以運行的背后，是管理者在默默承受著(zhù)重擔——
管理之道，終歸是“成人達己”的修行。