帶團隊，不少管理者陷入了一個(gè)怪圈：天天盯著(zhù)KPI那幾個(gè)數字，滿(mǎn)腦子想著(zhù)怎么用權力去制服下屬。
可結果咋樣呢？
團隊里人心都散了，有能力、有本事的員工一個(gè)接一個(gè)地跑了，留下來(lái)的呢，全是在那混日子，磨洋工的。
為什么？因為你只看到了管理的“形”，卻忽略了管理的“神”。

01， 被看見(jiàn)：下屬要的不是“畫(huà)餅”，而是“你眼里有我”
在管理的初始階段，讓下屬“被看見(jiàn)”是構建良好關(guān)系的基礎。
員工和公司之間，可不是一紙勞動(dòng)合同那么簡(jiǎn)單，還有一層無(wú)形的“情感契約”。員工來(lái)上班，也不只是為了那點(diǎn)工資，他們更渴望被認可、被理解、被支持。
這就好比談戀愛(ài)，光有錢(qián)可不行，還得有真心、有陪伴。
領(lǐng)導若能在工作中給予員工足夠多的情緒價(jià)值，即便工資低些，他們也會(huì )心甘情愿地追隨。相反，整天只知壓榨，就算你開(kāi)的薪資再高，員工有合適的機會(huì )也會(huì )跑路。
就像之前網(wǎng)上的熱議話(huà)題，有員工在一家小公司，工資不算高，但領(lǐng)導對他特別好，經(jīng)常鼓勵他、支持他，還給他很多學(xué)習和成長(cháng)的機會(huì )。后來(lái)有個(gè)大公司開(kāi)雙倍工資挖他，他竟然拒絕了。為啥呢？
他說(shuō)在小公司里，能感受到領(lǐng)導對他的重視和關(guān)心，工作起來(lái)有干勁；去大公司，雖然工資高，但可能就是“小透明”，沒(méi)人在意他的感受。
員工想要的，是領(lǐng)導能真正“看見(jiàn)”他們。
尼采曾說(shuō)過(guò)：“是金子總會(huì )發(fā)光，但前提是得有人把你從沙子里挖出來(lái)。”領(lǐng)導就是那個(gè)挖金子的人，哪怕員工身上只有一絲微光，也得把它放大。
所以，領(lǐng)導們別只顧著(zhù)盯業(yè)績(jì)，把眼睛擦亮點(diǎn)，多看看你的員工，他們內心深處最渴望的“存在感”，你給到位了嗎？

02， 被理解：下屬要的不是“雞湯”，而是“你懂我的苦”
當信任的基石穩固，管理者需要進(jìn)一步讓下屬“被理解”。
在工作中，當下屬遇到困難、感到委屈，最不想聽(tīng)的就是那些無(wú)關(guān)痛癢的“領(lǐng)導雞湯”。員工真正需要的是領(lǐng)導能像戰友一樣，懂他們的苦。
就像魯迅先生說(shuō)：“人類(lèi)的悲歡并不相通，我只覺(jué)得他們吵鬧。”
好的領(lǐng)導，他會(huì )努力去理解員工的悲歡，知道他們在工作中的壓力，為完成任務(wù)付出的努力，也知道他們背后的家庭重擔。
你看，騰訊旗下的游戲工作室，工作強度大，競爭激烈。
有一次，一個(gè)游戲策劃團隊為了趕重要的游戲版本更新，連續加班好幾個(gè)星期。團隊里有個(gè)年輕的策劃員，因長(cháng)期高強度的工作，身體出現了不適，情緒也變得低落。
在一次項目進(jìn)度匯報會(huì )上，他忍不住向領(lǐng)導傾訴了自己的壓力和痛苦。
領(lǐng)導沒(méi)有批評他情緒化，而是說(shuō)：“我特能理解你現在的感受，我們這個(gè)行業(yè)就是這樣，壓力大、節奏快。你為了這個(gè)項目付出了這么多，身體卻出了問(wèn)題，這是我的責任，沒(méi)合理安排好工作進(jìn)度。你先休息幾天，把身體養好，工作的事情我們團隊一起想辦法解決。”
之后，領(lǐng)導重新調整了工作計劃，還安排了其他同事分擔一部分工作。
這個(gè)年輕策劃人員聽(tīng)了領(lǐng)導的話(huà)，心里特別感動(dòng)，身體恢復后，工作更加努力。
這就是“被理解”的力量。
當領(lǐng)導能站在員工的角度去思考問(wèn)題，去感受他們的喜怒哀樂(lè )時(shí)，員工就會(huì )覺(jué)得領(lǐng)導是和自己和團隊一起并肩作戰。
如果領(lǐng)導總是高高在上，不理解員工的難處，與其說(shuō)教，倒不如多花點(diǎn)時(shí)間去了解他們。

03， 被托底：下屬要的不是“口號”，而是“你替我扛”
在工作中，我們也不乏看到一些領(lǐng)導“大家加油干，出了問(wèn)題我們一起承擔”，結果真出了問(wèn)題，他跑得比誰(shuí)都快。
但員工真正想要的是出了問(wèn)題，領(lǐng)導能成為他們最后的保障，在他們最需要的時(shí)候“替我扛”。
就像電影《拯救大兵瑞恩》里，士兵們在前線(xiàn)浴血奮戰，就是因為他們知道，背后有戰友，有指揮官，會(huì )支持他們，會(huì )保護他們。
在職場(chǎng)中也是一樣，員工犯了錯，你別急著(zhù)罵，先站出來(lái)，和他們一起面對，一起解決。在這里我有3點(diǎn)小建議。
（1）承諾“責任豁免”
在團隊面臨重大項目或挑戰時(shí)，領(lǐng)導公開(kāi)承諾，如果因不可抗力或團隊整體決策失誤導致項目出現問(wèn)題，領(lǐng)導將承擔主要責任，不會(huì )追究員工的個(gè)人責任，讓員工沒(méi)后顧之憂(yōu)。
（2）組建“危機應對小組”
針對可能出現的危機情況，領(lǐng)導提前組建“危機應對小組”。
當危機發(fā)生時(shí)，領(lǐng)導帶領(lǐng)小組迅速響應，制定解決方案，積極協(xié)調資源，讓員工看到領(lǐng)導在危機面前的擔當和能力。
（3）學(xué)會(huì )“錯誤復盤(pán)”
當團隊出現錯誤時(shí)，領(lǐng)導不指責、不抱怨，而是組織“錯誤復盤(pán)”會(huì )議。
在會(huì )議上，領(lǐng)導引導大家客觀(guān)分析錯誤原因，總結經(jīng)驗教訓，并將復盤(pán)結果分享給整個(gè)團隊，避免類(lèi)似錯誤再次發(fā)生，讓員工從錯誤中成長(cháng)，而不是陷入恐懼和自責。
美的在拓展海外市場(chǎng)的過(guò)程中，曾經(jīng)遇到過(guò)一個(gè)巨大的危機。
當時(shí)，美的在某新興市場(chǎng)推出的一款家電產(chǎn)品，因為當地的文化差異和消費習慣不同，出現了嚴重的質(zhì)量問(wèn)題，引發(fā)了大量消費者的投訴和退貨。
負責這個(gè)市場(chǎng)的銷(xiāo)售團隊負責人非常自責，擔心會(huì )給公司帶來(lái)巨大的損失，自己的職業(yè)生涯也會(huì )受到影響。
美的董事長(cháng)方洪波得知后，沒(méi)有指責他，而是第一時(shí)間趕到當地，了解情況。他召集了當地的銷(xiāo)售、研發(fā)、售后團隊，開(kāi)了一個(gè)緊急會(huì )議。
在會(huì )上，方洪波一起與大家分析原因，協(xié)調公司總部一切資源，研發(fā)團隊負責改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，銷(xiāo)售團隊負責做好客戶(hù)溝通和市場(chǎng)安撫工作，售后團隊負責解決好已經(jīng)出現的問(wèn)題。
在方洪波的帶領(lǐng)下，美的迅速調整了策略，重新贏(yíng)得了當地消費者的信任，業(yè)務(wù)也逐漸走上了正軌。
這就是“被托底”的魅力。
當領(lǐng)導能在員工最需要的時(shí)候站出來(lái)，為他們遮風(fēng)擋雨，關(guān)鍵時(shí)刻，替員工扛一扛，成為他們的真依靠，他們才能放寬心為自己而拼。

04， 被點(diǎn)燃，下屬要的不是“你對我好”，而是“你逼我變強”
管理的最高境界，是讓下屬“被點(diǎn)燃”。
尤其對00后員工而言，他們真正需要的是領(lǐng)導能點(diǎn)燃他們內心的激情，讓他們變強。
稻盛和夫曾將人分為四類(lèi)：自燃型、可燃型、阻燃型、不燃型。
自燃型的人，就像火焰，自己就能燃燒，還能源源不斷地釋放能量，感染身邊人；
可燃型的人，需要外界的點(diǎn)燃才能發(fā)光發(fā)熱；
阻燃型的人，即便外界如何努力，也很難讓他們產(chǎn)生工作的熱情；
不燃型的人，不僅自己沒(méi)有動(dòng)力，還會(huì )給周?chē)藥?lái)消極影響。
有些領(lǐng)導總是喜歡做老好人，對員工和和氣氣，本著(zhù)你好我好大家好。員工工作做得好，就夸幾句；做得不好，也不批評，怕得罪人。
這樣的領(lǐng)導，表面上看和員工關(guān)系不錯，但實(shí)際上，團隊就像一潭死水。
好的領(lǐng)導，會(huì )通過(guò)鼓勵、引導和適當的壓力，不斷地給員工設定目標，挑戰他們的極限，逼著(zhù)他們不斷成長(cháng)和進(jìn)步，讓員工從可燃型逐漸轉變?yōu)樽匀夹汀?br /> 只有當領(lǐng)導真正點(diǎn)燃下屬的內心，讓下屬發(fā)自?xún)刃娜釔?ài)手頭上的工作，才能有機會(huì )把它干好。
就像喬布斯所說(shuō)：
“你的工作將占據你生活的大部分，唯一能讓你真正滿(mǎn)足的方法就是做你認為偉大的工作。而唯一做偉大工作的方法是愛(ài)你所做的事。如果你還沒(méi)有找到，繼續找，不要停下來(lái)。”

寫(xiě)在最后：
管理不純靠KPI，也不靠硬權力，而是一場(chǎng)關(guān)于情緒價(jià)值的最終較量。
在工作中，我們也不難發(fā)現，那些能被員工追著(zhù)跑的領(lǐng)導，背后都有一個(gè)共同點(diǎn)：他們把情緒價(jià)值玩到了極致。
從“被看見(jiàn)”，到“被理解”，再到“被托底”，最終“被點(diǎn)燃”，領(lǐng)導若能層層遞進(jìn)，為下屬提供豐富的情緒價(jià)值，便能打造出一支卓越團隊。
最后送你三句話(huà)：
1、員工不會(huì )為你的公司拼命，但會(huì )為自己的尊嚴、夢(mèng)想、安全感拼命；
2、管理的最高境界，是讓員工覺(jué)得“我不是在為領(lǐng)導打工，而是在為自己奮斗”；
3、從今天起，每天問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：“我今天為團隊提供了多少情緒價(jià)值？”
因為，你給員工的情緒價(jià)值，最終都會(huì )變成他們回饋給你的戰斗力。