研發(fā)績(jì)效管理與員工激勵

【培訓對象】
產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、研發(fā)總監、研發(fā)經(jīng)理、產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理，項目經(jīng)理、人力資源績(jì)效經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、人力資源總監等。

【培訓收益】
1.理解人力資源管理及績(jì)效管理的核心觀(guān)念
2.理解各類(lèi)指標類(lèi)型在實(shí)際工作中的表現形式和內在聯(lián)系
3.把握指標選擇的本質(zhì)并靈活結合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行調整
4.理解績(jì)效管理的顯性系統和隱形系統的一體兩面
5.理解平衡計分卡的核心思想、應用方法和注意事項
6.掌握目標分解過(guò)程的流程和方法
7.掌握業(yè)內最佳實(shí)踐PBC個(gè)人事業(yè)承諾的具體應用
8.掌握績(jì)效管理的計劃、輔導、評價(jià)、反饋等實(shí)操環(huán)節中的關(guān)鍵活動(dòng)和方法
9.掌握員工激勵的基本原理和激勵的靈活運用

 第一部分 深入的理解是好的開(kāi)端：績(jì)效管理概述

1.研發(fā)績(jì)效管理中碰到的典型問(wèn)題

1.1 研發(fā)管理者與人力資源績(jì)效管理者的分工與配合問(wèn)題

1.2 研發(fā)領(lǐng)域的成果識別和檢測判定的問(wèn)題

1.3 研發(fā)領(lǐng)域的目標設定如何與公司的總體目標層層銜接的問(wèn)題

1.4 研發(fā)領(lǐng)域的目標完成如何與績(jì)效評估結果掛鉤的問(wèn)題

1.5 如何對研發(fā)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行驅動(dòng)和激勵的問(wèn)題

2.最難的管理難題: 績(jì)效管理的核心是人的管理，但又不僅僅是人的管理

3.理解的要點(diǎn)：如何圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標來(lái)理解績(jì)效與績(jì)效管理的真實(shí)內涵

4.績(jì)效管理所對應的層次管理

4.1 個(gè)人層次及應關(guān)注的要點(diǎn)和方法

4.2 組織層次應關(guān)注的要點(diǎn)和方法

4.3 企業(yè)層次應關(guān)注的要點(diǎn)和方法

4.4 各個(gè)層次之間的要點(diǎn)之間的聯(lián)系和方法的異同

5.績(jì)效管理在企業(yè)管理系統中的框架結構

6.演練：

6.1 演練內容：績(jì)效主義毀了索尼的聲音流傳很廣，而同一時(shí)期的三星在推行績(jì)效管理的過(guò)程中，卻大獲成功，究竟是什么原因導致了這一區別？通過(guò)材料閱讀和討論，分析討論這一聲音背后的深層次原因。

6.2 演練目的：正確的看待績(jì)效管理的價(jià)值和功用，并了解績(jì)效管理的正確運用的核心要點(diǎn)

7.組織績(jì)效管理的框架中績(jì)效管理與其他要素之間的關(guān)系

8.介紹績(jì)效管理對應于不同的管理層級時(shí)的基本流程

 

第二部分 績(jì)效管理的堅實(shí)地基：指標系統

1.討論分析：

1.1 羅列的典型現象為何不在常規的績(jì)效考核內容中

1.2 羅列的現象與績(jì)效管理之間的內在聯(lián)系

2.顯性系統與隱性系統：

2.1 理解未完全顯性化的真實(shí)的管理系統

2.2 避免績(jì)效管理的‘書(shū)面化，形式主義’的誤區

3.從組織和人員的選拔任用、努力貢獻的過(guò)程維度識別的五大類(lèi)別指標

3.1 PCI崗位勝任指標

3.2 PRI崗位職責指標

3.3 WAI工作態(tài)度指標

3.4 KPI關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標

3.5 NNI否決指標

3.6 撥開(kāi)迷霧：

3.6.1五大類(lèi)別的指標是如何真實(shí)的存在于我們的管理體系當中

3.6.2五大類(lèi)指標的內在邏輯是什么

3.6.3如何啟示我們去設置和識別研發(fā)的指標類(lèi)型

4.指標系統如何與組織結構進(jìn)行有效對照

5.討論:如何應對指標選擇的難題：過(guò)程VS結果，定性VS定量

6.指標定性到定量的量化方法

7.指標演練---績(jì)效管理的重要基礎：

7.1 演練過(guò)程：

7.1.1基于公司的現狀和前述的內容，進(jìn)行各類(lèi)指標的設置，特別關(guān)注變化的指標部分

7.1.2將指標中的定性指標進(jìn)行量化設計

7.2演練目的：將真實(shí)的績(jì)效管理需求與企業(yè)環(huán)境相結合，并掌握非常重要的指標量化方法

 

第三部分 與企業(yè)經(jīng)營(yíng)緊密結合：目標分解與績(jì)效計劃制定

1.重量級模型工具：平衡計分卡BSC

1.1 平衡計分卡的模型構成

1.2 平衡計分卡的思想和特點(diǎn)

1.3 四個(gè)維度之間的指標關(guān)系和相互聯(lián)系

1.4 平衡計分卡的基本運用程序

2.在戰略管理和日?？?jì)效管理上使用BSC的異同

3.應用：如何進(jìn)行基于框架的靈活應用

4.演練：

4.1 演練過(guò)程：在某公司的新產(chǎn)品事業(yè)部的既定的3年目標下，如何設定企業(yè)級的平衡計分卡，并分析應用的過(guò)程存在哪些困難和障礙

4.2 演練目的：理解平衡記分卡的使用方法和使用難點(diǎn)，以及針對難點(diǎn)如何進(jìn)行應對

5.平衡計分卡的歸納和總結

5.1 平衡計分卡的運用前提

5.2 平衡計分卡的應用障礙和應對方法

6.戰略目標和部門(mén)目標的分解過(guò)程與方法

6.1 目標分解涉及的內容

6.2 目標分解的總體流程

6.3 案例分析：戰略地圖的分解

6.4 案例分析：任務(wù)分工矩陣分解到部門(mén)

6.5 案例分析：KRA分解到部門(mén)

6.6 魚(yú)骨圖應用KRA與KPI

6.7 案例分析：KRA與KPI實(shí)例

6.8 指標樹(shù)的分解方法

6.9 指標分解的MECE法則

6.10 確定各KPI的權重

6.11 確定基本目標值和挑戰目標值

6.12 實(shí)操性判定的標尺工具：KPI評估表

6.13 建立KPI字典

7.演練：

7.1 演練過(guò)程：運用多種方法將前述的平衡記分卡得到的KRA進(jìn)行部門(mén)分工和KPI提煉，并且對各KPI指標的有效性進(jìn)行綜合的評估，形成有實(shí)際操作可行性的KPI庫

7.2 演練目的：掌握目標分解的各種方法，并且訓練對KPI的指標進(jìn)行有效性評估的方法，以提取出具備實(shí)際操作可行性的指標集合。

8.績(jì)效計劃制定

8.1 績(jì)效計劃與目標分解的區別與練習

8.2 績(jì)效計劃的周期性循環(huán)特點(diǎn)

8.3 基于宏觀(guān)績(jì)效管理政策的微觀(guān)計劃過(guò)程

8.4 績(jì)效計劃的參與者：研發(fā)管理者與HR管理者之間的協(xié)作

8.5 績(jì)效計劃制定的工作流程

8.5.1啟動(dòng)

8.5.2計劃擬定

8.5.3雙向協(xié)商

8.5.4發(fā)行存檔

8.6 目標設定的SMART原則

9.演練：

9.1 演練過(guò)程：結合績(jì)效的宏觀(guān)管理政策和周期，將常見(jiàn)的研發(fā)部門(mén)的管理目標進(jìn)行SMART轉化

9.2 演練目的：掌握SMART原則的實(shí)際操作方法，理解知易行難的道理，并在工作中進(jìn)行轉移訓練，作為績(jì)效計劃的基礎工作來(lái)強化訓練

9.3 綜合運用：績(jì)效計劃階段的注意事項

 

第四部分 業(yè)內優(yōu)秀實(shí)踐PBC與績(jì)效輔導

1.業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐：個(gè)人事業(yè)承諾PBC介紹

1.1 思考：研發(fā)人員的績(jì)效管理特點(diǎn)

1.2 業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐PBC介紹

1.3 為什么要使用PBC個(gè)人績(jì)效管理

1.4 PBC的績(jì)效管理思想

1.5 PBC關(guān)注的內容

1.6 PBC的內在結構要求

1.6.1組織績(jì)效目標

1.6.2個(gè)人績(jì)效目標

1.6.3能力提升計劃

1.7 如何制定PBC

1.8 PBC的形成過(guò)程

1.9 PBC的制定要求和結合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行本土化設計

1.10 例：PBC案例

1.11 對比：PBC與KPI的異同和聯(lián)系

2.演練：PBC計劃制定

2.1 演練過(guò)程：給定背景的某公司的研發(fā)部門(mén)，領(lǐng)導指示將現行的KPI管理進(jìn)行管理改進(jìn)，在限定時(shí)間內實(shí)現研發(fā)績(jì)效管理制度的改革，由研發(fā)和HR的管理者分析、引進(jìn)PBC的方法，研究其中可能存在的困難和相應的解決方案，并擬定首個(gè)年度的研發(fā)部門(mén)，研發(fā)管理者，HR管理者的PBC計劃

2.2 演練目的：理解PBC的實(shí)操運作中的實(shí)際困難，熟悉克服困難的方法，并能夠依據企業(yè)特點(diǎn)和部門(mén)目標進(jìn)行合理的組織和個(gè)人層次的目標設定

3.歸納：PBC的總體運用過(guò)程和要點(diǎn)

4.績(jì)效輔導

4.1 績(jì)效目標實(shí)現的有力保證：績(jì)效輔導的內涵和相應的輔導投入

4.2 績(jì)效輔導的內容與形式

4.2.1內容分類(lèi)

4.2.2形式分類(lèi)

4.2.3組合應用

4.3 案例分析：制定績(jì)效輔導策略

4.4 績(jì)效輔導的時(shí)機判斷

4.5 績(jì)效輔導中的角色把握

4.6 績(jì)效輔導四個(gè)環(huán)節

4.6.1績(jì)效診斷

4.6.2輔導準備

4.6.3輔導溝通

4.6.4輔導追蹤

4.7 案例分析：績(jì)效診斷與解決策略

4.8 針對員工特點(diǎn)的輔導方法

4.9 績(jì)效輔導溝通技巧

4.10 常見(jiàn)的績(jì)效輔導溝通誤區和注意事項

5.演練：

5.1 演練過(guò)程：在給定場(chǎng)景下的技術(shù)大咖，由于自身的資深技術(shù)背景而逐步形成了我行我素的工作形式，團隊協(xié)作性不佳，針對此類(lèi)員工應如何做好績(jì)效輔導。課堂上通過(guò)小組討論輔導策略和輔導大綱，并現場(chǎng)模擬雙方進(jìn)行溝通協(xié)商的輔導過(guò)程

5.2 演練目的：掌握輔導策略的形成，輔導面談的策略制定，輔導面談的即時(shí)把握

5.3 管理者的自我提升

5.4 知識能力

5.5 輔導能力

 

第五部分 績(jì)效管理系統的權威保障：績(jì)效評價(jià)與反饋

1.案例分析：

1.1 分析過(guò)程：給定場(chǎng)景下，某員工由于過(guò)往的年終獎勵所感受到的不公平，導致了日常工作的積極性受挫，從而在新的績(jì)效管理周期當中缺乏工作熱情，作為研發(fā)管理者應該如何應對，并從研發(fā)管理和人力資源管理的角度進(jìn)行原因分析、短期對策和長(cháng)期對策的分析：

1.2 分析的目的：體會(huì )績(jì)效評價(jià)不公平所帶來(lái)的深遠影響以及補救的困難，并在短期彌補的同時(shí)，嘗試從源頭解決該類(lèi)問(wèn)題。

2.績(jì)效評價(jià)

2.1 績(jì)效評價(jià)的目的

2.2 績(jì)效評價(jià)的內容

2.3 研發(fā)績(jì)效評價(jià)形式

2.4 例：團隊和成員的評價(jià)要點(diǎn)

2.5 績(jì)效評價(jià)怎么評？

2.6 分工：評價(jià)過(guò)程中的研發(fā)管理者和HR管理者如何分工

2.7 如何確保評價(jià)的公平性

2.7.1數據有效的控制方法

2.7.2過(guò)程公平的保障措施

2.7.3結果公平的判定方法

2.7.4申訴通道的補充途徑

2.8 績(jì)效考核信息來(lái)源和收集方法

2.9 績(jì)效考核評價(jià)流程

2.10 績(jì)效考核的誤區和注意事項

2.11 案例分析：矩陣組織下的績(jì)效考核關(guān)系

2.12 案例分析：績(jì)效評估的估算規則

2.13 案例分析：?jiǎn)T工級的績(jì)效考核標準和分布

2.14 績(jì)效投訴的處理

3.績(jì)效結果的既定事實(shí)造成影響時(shí)補救思路

4.績(jì)效反饋與改進(jìn)

4.1 績(jì)效反饋的多項工作內容

4.2 績(jì)效反饋的目的

4.3 績(jì)效分析與改進(jìn)策略選擇

4.4 績(jì)效原因分析

4.5 績(jì)效面談溝通的程序

4.6 績(jì)效反饋溝通原則

4.7 低績(jì)效員工的溝通改進(jìn)

4.8 例：個(gè)人績(jì)效管理

5.演練：

5.1 演練過(guò)程：給定場(chǎng)景下，績(jì)效評價(jià)的結果形成后，通過(guò)妥當的績(jì)效反饋的內容、方式、方法、技巧等的綜合的運用，現場(chǎng)擬定績(jì)效反饋面談的提綱，并現場(chǎng)模擬雙方進(jìn)行績(jì)效面談，試著(zhù)將被考核者從低績(jì)效成績(jì)的沮喪情緒中扭轉為積極改進(jìn)充滿(mǎn)斗志的狀態(tài)。

5.2 演練目的：理解績(jì)效反饋面談中易出現的各種困難，掌握績(jì)效面談應充分準備的事實(shí)依據和面談方法與技巧，掌握績(jì)效面談的總體節奏框架，以及研發(fā)管理者和HR管理者如何有效的協(xié)同配合

 

第六部分 綜合運用：績(jì)效結果運用與有效的員工激勵

1.績(jì)效結果運用

1.1 思考調查：實(shí)際的結果運用情況

1.2 績(jì)效結果的多方面應用

1.2.1常見(jiàn)運用：物質(zhì)分配和精神鼓勵的關(guān)聯(lián)

1.2.2案例分析：績(jì)效考核結果的運用實(shí)例

1.2.3制度性銜接：晉升通道、職等系列和績(jì)效管理的關(guān)系

技術(shù)人才等級

管理人才等級

1.2.4有效的培訓與開(kāi)發(fā)計劃

1.2.5進(jìn)階運用：選拔效標的銜接和優(yōu)化

1.2.6辯證關(guān)系：績(jì)效結果運用和人才發(fā)展過(guò)程之間的辯證關(guān)系

1.3 矛盾：永遠有限的物質(zhì)和精神鼓勵所形成的資源約束

1.4 討論：末位淘汰的合理性討論

1.5 活力曲線(xiàn)：大師對末尾淘汰的有力佐證

2.如何進(jìn)行有效的員工激勵

3.分析個(gè)體的努力工作的內在驅動(dòng)力

3.1 馬斯洛需求層次理論和三需求理論

3.2 影片欣賞：

欣賞內容：如何使用非物質(zhì)的激勵

欣賞要點(diǎn)：需要避免的激勵的誤區

3.3 雙因素理論

3.4 強化理論

3.5 案例分析：

案例內容：給定場(chǎng)景下，員工對公司和管理者過(guò)往的承諾未能兌現，形成了信任危機，并導致了工作熱情不足和負面情緒傳播。分析這種現象背后的根源，討論處理的應對策略和思路

分析的目的：理解強化激勵在現實(shí)工作中有時(shí)候是無(wú)意識的發(fā)生的，其發(fā)生的效果具有正向和負向的可能性，如何敏銳的識別到此類(lèi)現象，并繼續運用強化理論進(jìn)行有效的應對。

3.6 期望理論: 反映人員真實(shí)內心的鏡子

3.7 激勵系統

3.7.1理解多種激勵理論是如何組成一個(gè)完整的激勵體系的

3.7.2在激勵系統下，重新認識真正的‘激勵’的內涵和表現形式

3.7.3不同的激勵場(chǎng)景和方法的運用和內在關(guān)聯(lián)

3.7.4激勵的思想誤區

4.分析研發(fā)人員的特點(diǎn)與真實(shí)的內在需求

5.如何對研發(fā)人員進(jìn)行激勵

5.1 能力維度

5.2 物質(zhì)與精神的收益維度

5.3 職務(wù)和等級維度

6.靈活多樣的激勵形式

7.綜合演練：

7.1 演練過(guò)程：在給定場(chǎng)景下，低績(jì)效員工要求公司給其加薪調整時(shí)，研發(fā)管理者和HR管理者，將如何進(jìn)行協(xié)作配合，擬定應對策略和思路，并進(jìn)行員工面談。要求綜合運用本次課程的所有知識內容(如經(jīng)營(yíng)，績(jì)效，計劃，過(guò)程，結果，理論，方法，技巧等方面的知識)，進(jìn)行現場(chǎng)模擬訪(fǎng)談。

7.2 演練目的：理解在現實(shí)工作中，各類(lèi)問(wèn)題的解決通常都伴隨著(zhù)多個(gè)領(lǐng)域的知識難點(diǎn)。在面對實(shí)際工作中較困難較棘手的事情時(shí)，學(xué)習如何將績(jì)效管理和員工激勵相關(guān)聯(lián)的知識的綜合起來(lái)、靈活運用，通過(guò)研發(fā)管理者和HR管理者之間的有效配合，實(shí)現現有人員隊伍的人力資源持續開(kāi)發(fā)。

8.實(shí)操建議：對績(jì)效管理‘團隊’的建議：

8.1 正確理解績(jì)效管理‘團隊’的內涵

8.2 對研發(fā)管理者的建議

8.3 對HR管理者的建議

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