研發(fā)項目管理

Ø  厘清對于項目的含糊認識

Ø  研發(fā)項目面臨的四種挑戰

Ø  生產(chǎn)運作和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(NPD)的區別

Ø  項目管理管什么、不管什么？

Ø  國際領(lǐng)先的項目管理標桿流程

PMI五大過(guò)程組和九大技能領(lǐng)域

專(zhuān)項工作：范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量

專(zhuān)項工作：風(fēng)險、人員、溝通、采購

整體管理與各專(zhuān)項工作的交叉

做項目不能頭痛醫頭腳痛醫腳

Ø  啟動(dòng)項目：良好開(kāi)端是成功的一半

制定項目目標

利用項目章程分清責權利

識別干系人

管理層重視與授權到位

Ø  如何制定項目計劃

計劃包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遺漏

計劃與變化

Ø  項目實(shí)施的關(guān)鍵——執行力

項目實(shí)施的工作重點(diǎn)

執行到位：既要硬技能又要軟技能

個(gè)人靠工具，團隊靠流程

不能令行禁止，再好的流程也沒(méi)用

Ø  強有力的項目控制

項目控制的關(guān)鍵任務(wù)

項目平衡三角形

變更是控制的最大難題

四種變更情景

兩步控制技巧

Ø  成功的項目收結

收尾工作從哪一天開(kāi)始

要想順利驗收就得講究策略

成敗原因總結和項目評估

雙贏(yíng)收尾，知識傳承

Ø  項目集和項目組合管理思路

可行性決策，多項目取舍

協(xié)調管理，降本增效

Ø  在項目的不同生命周期從容周旋

l  案例研討

ü  新品開(kāi)發(fā)立項，從猶豫到重視

ü  中國人骨子里重視計劃嗎

ü  競爭對手產(chǎn)品上市比我們快了兩個(gè)月！

ü  方案我有三個(gè)，出牌不按常理

ü  關(guān)鍵時(shí)刻有人撂挑子

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為你的項目制定整體計劃書(shū)

ü  項目臨近結束，客戶(hù)居然說(shuō)要變

Ø  產(chǎn)品的生命周期

Ø  從市場(chǎng)到產(chǎn)品，從需求到設計

Ø  多產(chǎn)品立項篩選

冒泡法

權重法

Ø  如何清晰定義產(chǎn)品

模糊的設想

產(chǎn)品的基準

容易混淆的除外

研發(fā)的交付件

Ø  產(chǎn)品功能取舍：Delphi技術(shù)

Ø  WBS工具：把產(chǎn)品定義轉化為項目任務(wù)

Ø  開(kāi)發(fā)WBS的技巧

Ø  7層次和80小時(shí)原則

Ø  把握工作包的4個(gè)要素

Ø  驗收標準放在哪里最有效

Ø  項目工作范圍和任務(wù)變更的控制技巧

用戶(hù)或管理層為什么老是在變

看清范圍蔓延的危害在哪里

懂得什么該做，更懂得什么不該做

讓領(lǐng)導和同事同自己默契的秘訣

如何使客戶(hù)心甘情愿為你簽字

l  案例研討

ü  高手設計的不是客戶(hù)想要的

ü  識別客戶(hù)軟性需求，定義產(chǎn)品功能

ü  體驗、體驗、再體驗

ü  西門(mén)子經(jīng)理用WBS破解技術(shù)難題

ü  Johnson系列產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的多項目管理

ü  讓供應商服你

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為自己的項目開(kāi)發(fā)一個(gè)實(shí)用的WBS

ü  從第二層為項目任務(wù)分類(lèi)

Ø  世界上能按時(shí)完成的項目百分比是多少

Ø  確定研發(fā)項目任務(wù)依賴(lài)關(guān)系

Ø  用PERT技術(shù)估算工期

Ø  用6 Sigma方法優(yōu)化工期

Ø  用網(wǎng)絡(luò )圖技術(shù)開(kāi)發(fā)項目進(jìn)度

前導圖

箭線(xiàn)圖

條件圖

Ø  開(kāi)發(fā)前導圖的秘訣詳解

正推法

反推法

定位關(guān)鍵路徑

Ø  在關(guān)鍵路徑上如何重點(diǎn)安排資源

Ø  如何減少非關(guān)鍵路徑松動(dòng)時(shí)間

Ø  進(jìn)程中的人員、成本、質(zhì)量、風(fēng)險考慮

Ø  用MS Project形成報表、溝通進(jìn)展

Ø  關(guān)鍵節點(diǎn)的設置和把控

Ø  研發(fā)項目進(jìn)程跟蹤和變更控制

項目實(shí)施中，何時(shí)最容易產(chǎn)生沖突

并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

化解來(lái)自市場(chǎng)或管理層的時(shí)間壓力

多項目資源沖突和資源平衡技巧

要不要提前

Ø  難點(diǎn)攻克秘訣：當計劃不如變化……

l  案例研討

ü  從串行研發(fā)到并行研發(fā)

ü  客戶(hù)強烈要求再加快一天

ü  韋爾奇在費城召集GE項目大會(huì )

ü  當領(lǐng)導提出不可能的任務(wù)截至日期

ü  意大利供應商說(shuō)可以幫你提前

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為你的項目編制進(jìn)度計劃

ü  開(kāi)發(fā)前導圖，抓住關(guān)鍵路徑

Ø  研發(fā)項目投資分析和財務(wù)決策

Ø  產(chǎn)品定價(jià)應考慮哪些因素

Ø  項目概算與項目預算有何區別

Ø  不同項目、不同階段，不同估算精度

Ø  實(shí)用估算方法和技巧

類(lèi)推比較和定額測算

供應商投標法

專(zhuān)家判斷和Delphi技術(shù)

Ø  不實(shí)估算防范技巧

Ø  VE——價(jià)值工程

使用價(jià)值、成本價(jià)值、聲望價(jià)值

VE功能-成本分析法

Ø  D2C——面向成本設計法

成本驅動(dòng)器識別和性能放棄

D2C實(shí)施流程

Ø  跟蹤到時(shí)間還是跟蹤到成本，境界大不相同

Ø  資源費率設計與成本控制

Duration

Availability

Utilization

Ø  項目跟蹤和控制的有力工具——掙值法

計劃價(jià)值PV

實(shí)現價(jià)值EV

實(shí)際開(kāi)銷(xiāo)AC

Ø  研發(fā)項目成本控制技巧

如何預留應急儲備金

D2P還是D2C

防止邊際效益遞減

定期財務(wù)審查和趨勢分析

成本驅動(dòng)

l  案例研討

ü  基于成本和產(chǎn)出率的項目跟蹤及考核

ü  家用產(chǎn)品功能-成本分析示例

ü  從性能設計到成本設計

ü  H9：自主研發(fā)，省錢(qián)到永遠

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為自己的項目制定預算

ü  Delphi和掙值控制法演練

Ø  研發(fā)項目人力資源管理的四個(gè)重點(diǎn)

用人要有計劃

人員取之有道

團隊共同發(fā)展

考核推動(dòng)績(jì)效

Ø  研發(fā)項目經(jīng)理的素質(zhì)要求

善于領(lǐng)導團隊、激勵員工

擅長(cháng)人際溝通、工作協(xié)調和問(wèn)題解決

觀(guān)念更新，目的明確，自覺(jué)主動(dòng)

誠實(shí)，敬業(yè)，負責

高效執行，面向結果，能夠出業(yè)績(jì)

Ø  研發(fā)項目班子組建和工作分配

基于WBS的崗位分析

項目經(jīng)理的角色和職責

項目成員的配置和職責

用RAM工具分配項目任務(wù)

Ø  管理層把控項目能力的提升

管理高層在項目中該做哪些事

項目管理辦公室PMO的作為

OPM3：組織級項目管理成熟度

不同組織機制下的項目開(kāi)展和資源安排

Ø  采用合適的管理機制，使項目績(jì)效倍增

職能型架構：發(fā)揮專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢

矩陣型架構：資源重用，靈活生存

項目型架構：圍繞市場(chǎng)，重點(diǎn)攻關(guān)

Ø  研發(fā)團隊發(fā)展階段和成員行為特征

形成

振蕩

規范

高產(chǎn)

Ø  用情景領(lǐng)導手段管理不同成熟度的團隊

Ø  團隊章程和項目紀律

Ø  巧妙運用虛擬項目團隊

Ø  研發(fā)人員的績(jì)效考核

產(chǎn)出率考核法：工時(shí)與費率

一紙鑒定法：評估、結算和獎勵

Ø  如何提升研發(fā)項目領(lǐng)導力和執行力

項目環(huán)境下PM地位的特殊性

項目經(jīng)理和公司總裁誰(shuí)的能量大？

讓權力和權威施展得恰到好處

6種棘手人員的管控技巧

發(fā)揮你的影響力，凸顯你的價(jià)值

l  案例研討

ü  海歸與本土：崗位配置混亂的結果

ü  IBM立體矩陣是如何支撐多項目運作的

ü  銷(xiāo)售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的沖突及其化解

ü  PBC：財富百強企業(yè)項目人員的績(jì)效考評

ü  從書(shū)呆子到工作狂

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  用RAM為你的項目配置人員、分配任務(wù)

ü  方塊拼接

Ø  不確定性——研發(fā)項目的最大風(fēng)險

Ø  可行性研究和研發(fā)項目決策

從初步可研到詳細可研

可行性與可批性

機會(huì )成本和沉沒(méi)成本

盈虧平衡分析

敏感性分析

SWOT技術(shù)

決策樹(shù)和決策心理

Ø  研發(fā)項目風(fēng)險觸發(fā)器

Ø  如何識別項目風(fēng)險

已知風(fēng)險和未知風(fēng)險

內部風(fēng)險和外部風(fēng)險

業(yè)務(wù)風(fēng)險與純風(fēng)險

二次風(fēng)險和駐留風(fēng)險

Ø  人的風(fēng)險態(tài)度對項目效用的影響

Ø  研發(fā)項目風(fēng)險等級的劃分技巧

Ø  研發(fā)項目風(fēng)險的定性分析與定量分析

概率和影響矩陣

EMV技術(shù)

Pareto排序

Ø  五大風(fēng)險響應對策

規避

容忍

解緩

轉移

意外儲備

Ø  研發(fā)項目風(fēng)險的監控

建立風(fēng)險日志

技術(shù)類(lèi)風(fēng)險應對

時(shí)間類(lèi)風(fēng)險處置

經(jīng)費類(lèi)風(fēng)險預留

人員風(fēng)險防范

Ø  用風(fēng)險管理告別危機管理

l  案例研討

ü  DCS：風(fēng)險等級為9的知名重點(diǎn)項目

ü  項目為何特別易受風(fēng)險影響

ü  用決策樹(shù)進(jìn)行新品開(kāi)發(fā)決策

ü  墨菲上尉發(fā)現的潛在風(fēng)險

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  對自己的項目進(jìn)行風(fēng)險識別和應對

ü  野外生存

Ø  項目質(zhì)量：滿(mǎn)足還是超過(guò)？

Ø  VOC——項目需要哪種質(zhì)量？

魅力質(zhì)量

線(xiàn)性質(zhì)量

理所當然質(zhì)量

Ø  質(zhì)量的過(guò)程控制

如何制定項目質(zhì)量計劃

靠預防還是靠檢查？

質(zhì)量缺陷，責任在上還是在下

QA是朋友還是敵人？

Ø  質(zhì)量是有代價(jià)的，也可以是免費的

預防成本和評估成本

缺陷成本和測試成本

Ø  質(zhì)量控制的工具和技巧

樣本檢測

20-80原則

魚(yú)翅圖

準時(shí)化和零庫存

七點(diǎn)原則

質(zhì)量功能部署QFD

Ø  缺陷等級、問(wèn)題可控性及解決辦法

Ø  利用質(zhì)量管理提升項目成功率

TQC——全面質(zhì)量管理

標桿管理

6 Sigma管理

連續改進(jìn)

l  案例研討

ü  GE產(chǎn)品研發(fā)的6 Sigma管理

ü  戴明是如何讓日本人折服的

ü  業(yè)界領(lǐng)袖正在使用的5級QA體系

ü  臨走時(shí)，PM移交了四個(gè)問(wèn)題

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  拿你的項目質(zhì)量問(wèn)題開(kāi)刀

ü  紅豆實(shí)驗

Ø  溝通好壞決定項目成敗

Ø  掌握研發(fā)項目環(huán)境下的溝通方式

正式溝通與非正式溝通

上行、平行、下行溝通

單向溝通與雙向溝通

Ø  項目經(jīng)理在溝通中的角色定位

項目溝通要先制定計劃

理順匯報關(guān)系

發(fā)布項目信息要講究策略

倡導及時(shí)、坦誠的信息流通

Ø  整肅溝通中的10種不良習慣

Ø  研發(fā)項目審查技巧

自查和互查

重點(diǎn)關(guān)注哪幾個(gè)關(guān)鍵績(jì)效指標

泛泛詢(xún)問(wèn)vs深度質(zhì)詢(xún)

進(jìn)展報告工具：從50-50到0-100

Ø  研發(fā)項目端到端審計

如何檢查下屬的工作

如何應對上級的審查

如何向客戶(hù)匯報

Ø  跨部門(mén)工作協(xié)調和沖突解決

Johari窗口工具：沖突根源分析

項目不同階段沖突強度比較

5種沖突管控對策

Ø  與棘手部門(mén)、麻煩人士的溝通技巧

積極傾聽(tīng)：復述和改述

有效表達：對事不對人

恰當反饋：正反和修正

換位思考：同理心妙用

Ø  研發(fā)項目干系人管理

項目各方干系人識別

工具：利益和關(guān)系矩陣

與干系人共同解決問(wèn)題

Ø  研發(fā)項目會(huì )議管理技巧

如何使議程緊湊

如何讓演講更有吸引力

如何說(shuō)服旁人

如何避免問(wèn)題扯皮

如何讓會(huì )議紀要發(fā)揮最大效力

Ø  跨國項目和跨文化項目的溝通

l  案例研討

ü  普華永道的7－key項目報告

ü  我的投訴和前者一樣

ü  美國制造局工程項目跟蹤體系

ü  現在說(shuō)得輕巧，當時(shí)你在哪里

ü  客戶(hù)服務(wù)中心的宕機事件

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  A4紙的不同結局

ü  部門(mén)協(xié)調中的同理心訓練

Ø  采購決策：外包、引進(jìn)、還是自主研發(fā)？

Ø  如何制定采購計劃

Ø  如何計算物料采購批量

Ø  招投標管理

如何準備招投標文件

如何詢(xún)價(jià)和報價(jià)

國際競爭性招標ICB基本程序

國內競爭性招標NCB基本程序

Ø  研發(fā)項目合同管理

商務(wù)合同和技術(shù)合同的區別

如何撰寫(xiě)SOW

三種主要的合同類(lèi)型及其計算

不同形式合同的風(fēng)險評估

索賠處理

Ø  研發(fā)項目談判技巧

放棄事先準備，等于談判自殺

選擇天時(shí)地利

善用高人上策

如何識破對手的鬼蜮伎倆

適當使用手腕

簽署雙贏(yíng)合同

Ø  供應商管理技巧

如何選擇下包

如何跟蹤下包的項目進(jìn)度

如何考核下包工作績(jì)效

如何驗收下包的交付物

合同款支付技巧

利用FIDIC條款管控承包商和分包商

l  案例研討

ü  小量產(chǎn)和大量產(chǎn)貨物的招投標

ü  利潤分享型合同的計算

ü  PIA項目的多下包管理

ü  令人震驚的日商項目談判情報刺探

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  對自己的項目進(jìn)行實(shí)戰招投標模擬

ü  沖突性談判：你我都需要這筆錢(qián)

Ø  MS Project項目管理軟件的操作界面

Ø  實(shí)用工具視圖

Ø  創(chuàng )建項目文件

Ø  創(chuàng )建和管理項目的任務(wù)

Ø  分解任務(wù)并完善WBS要素

Ø  安排任務(wù)工期

Ø  形成項目進(jìn)度計劃

Ø  分配項目資源

Ø  形成項目預算

Ø  跟蹤項目進(jìn)展狀況

Ø  分析和管理項目成本

Ø  輸出項目完成情況報表

l  案例研討

ü  新品開(kāi)發(fā)項目的任務(wù)分解和進(jìn)度計劃

ü  系統集成項目的掙值分析

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  上機實(shí)戰操作：用project編制項目范圍、進(jìn)度計劃及項目預算