協(xié)同領(lǐng)導力：爆發(fā)式增長(cháng)下的跨部門(mén)溝通協(xié)同與閉環(huán)管理

前言：數字化為協(xié)同帶來(lái)了革命性的突破。
第1章 非職權影響：協(xié)同領(lǐng)導力的價(jià)值與非職權影響力
1. 為什么迫切需要協(xié)同領(lǐng)導力
對員工關(guān)系意味著(zhù)什么？
對團隊協(xié)同意味著(zhù)什么？
對個(gè)人執行商意味著(zhù)什么？
對人才搭配意味著(zhù)什么？
對領(lǐng)導激勵意味著(zhù)什么？
2. 協(xié)同領(lǐng)導與非職權影響力
什么是非職權影響力；
非職權影響與人格魅力；
非職權影響的基本原則；
提高非職權影響力的途徑與方式；
非職權影響力的領(lǐng)導法則。

第2章 崇尚客戶(hù)價(jià)值：基于協(xié)同向高價(jià)值型人才轉化
1. 引言：從華為的鐵三角組織說(shuō)起；
2. 客戶(hù)價(jià)值-卓越管理者常問(wèn)：我貢獻了什么？
3. 客戶(hù)價(jià)值：決定你價(jià)值的是客戶(hù)，而不是你自己；
4. 基于協(xié)同的客戶(hù)價(jià)值性職業(yè)心態(tài)；
結果導向：企業(yè)只為結果買(mǎi)單，員工靠結果生存；
當責：不只是負責，是結果， 是答案；
當家者思維：主動(dòng)追求工作；
5. 基于協(xié)同的客戶(hù)價(jià)值性互聯(lián)網(wǎng)思維；
用戶(hù)至上：以用戶(hù)為中心，其它一切紛至沓來(lái)；
簡(jiǎn)約思維：做減法，簡(jiǎn)約即美；
迭代思維：小步快跑，快速迭代。
6. 基于協(xié)同的客戶(hù)價(jià)值性匠人精神。
匠人精神的內涵：熱愛(ài)、敬業(yè)、嚴謹、極致、創(chuàng )新；
匠人精神的核心：敬畏心：活干不好，丟不起人。

第3章 創(chuàng )造聯(lián)動(dòng)效應：跨越工作協(xié)同的鴻溝
1. 為啥跨部門(mén)溝通比較困難？
2. 跨越五大合作障礙；
本位主義
視角狹隘
走過(guò)場(chǎng)
溝通不良
機制缺失
3. 避免三個(gè)合作陷阱；
“笑面虎”
“告黑狀”
“踢皮球”
4. 杜絕四類(lèi)錯誤行為；
回避/沉默
拖延不作為
制造矛盾
U型或J型
5. 功夫在詩(shī)外——了解跨部門(mén)業(yè)務(wù)；
6. 建立共贏(yíng)思維——你好我好大家好。
7. 共建群體奮斗的合作文化
保持開(kāi)放和分享的姿態(tài)；
實(shí)現信息共享和智慧共聯(lián)。

第4章 內部客戶(hù)意識：無(wú)縫對接與工作協(xié)同
1. 關(guān)于內部客戶(hù)的由來(lái)及什么是內部客戶(hù)服務(wù)；
2. 內部客戶(hù)必須澄清的四個(gè)基本問(wèn)題；
誰(shuí)是我的客戶(hù)？
我在為誰(shuí)創(chuàng )造價(jià)值？
客戶(hù)需要從我這個(gè)流程獲得什么？
如何讓他滿(mǎn)意？
3. 客戶(hù)分類(lèi)：職級客戶(hù)、職能客戶(hù)和工序客戶(hù)；
4. 服務(wù)目標：100%滿(mǎn)意，乃至超出客戶(hù)期望；
5. 服務(wù)角色：顧問(wèn)、服務(wù)商、督導；
6. 服務(wù)原則：需求導向、主動(dòng)服務(wù)、接力棒原理；
7. 服務(wù)基準：讓客戶(hù)訂貨、從客戶(hù)處發(fā)現商機、上下左右都滿(mǎn)意；
8. 服務(wù)心態(tài)：關(guān)懷（Care）、合作（Cooperation）、溝通（Communication）。
9. 服務(wù)要點(diǎn)：對接、跟進(jìn)、反饋；
事前：?jiǎn)?wèn)清楚、說(shuō)明白、寫(xiě)下來(lái)——確認“訂單”的5W2H原則；
事中：不懂跟進(jìn)，工作等于白做——跟進(jìn)“訂單”的五化原則；
事后：反饋，是額外的事情嗎——反饋“訂單”的4P匯報法。

第5章 共情溝通：掌握跨部門(mén)溝通的基本方法
1. 情感賬戶(hù)：你的情感賬戶(hù)余額充足嗎？
2. 喬·哈里視窗：人際溝通的“秘密之窗”；
3. 你知道人際溝通“察顏觀(guān)色”的準確比率嗎？
梅拉比安公式
4. 如何溝通，只要缺少一個(gè)環(huán)節，就會(huì )溝通失??；
溝通三步曲
5. 如何表達，才能使人際溝通暢通有效？
4C溝通法
6. 如何聆聽(tīng)，才能使人際溝通精準高效？
3R聆聽(tīng)模式
7. 高能提問(wèn)：開(kāi)放式和未來(lái)式。
8. 非暴力溝通：觀(guān)察、感受、需要、請求。
9. 如何反饋，讓對方樂(lè )意接受？
工具：BEST反饋法
10. 如何批評，讓下屬心服口服？
工具：BID反饋法
11. 如何表?yè)P，讓下屬心花怒放？
工具：BIA反饋法

第6章 橫向領(lǐng)導：讓同事樂(lè )意配合你
1. 橫向領(lǐng)導力：怎樣巧妙地影響身邊的人？
2. 為什么你無(wú)法說(shuō)服同事協(xié)同？
3. 高效說(shuō)服同事協(xié)同的六個(gè)小步驟；
主動(dòng)表達他人的行為出于好意；
主動(dòng)承認自己的一部分責任；
主動(dòng)征求他人的意見(jiàn)，并說(shuō)明提問(wèn)的目的；
適時(shí)表達你的想法，引導他按你的思路思考；
邀請同事一起制定合作計劃；
必須做出示范，表明你正在共同努力。
4. 不是主管，如何帶人成事？（5P法）；
P1：準備方案——有備而來(lái)，帶上方案（Preparation scheme）
P2：拉人入伙——正式邀請成員（Pull people occupation)
P3：項目推動(dòng)——用“軟權力”帶領(lǐng)大家(Project promotion)
P4：?jiǎn)?wèn)題解決——用“化骨綿掌”處理分歧(Problem solving)
P5：表?yè)P大家——利用一切機會(huì )激勵項目成員（Praise the people）
5. 低職位員工如何進(jìn)行跨部門(mén)溝通并推進(jìn)項目執行？
6. 如何進(jìn)行跨部門(mén)協(xié)調資源？

第7章 會(huì )議管理：用時(shí)間換結論的商業(yè)模式
1. 思考：為什么員工越來(lái)越討厭開(kāi)會(huì )？會(huì )議為啥會(huì )低效？
2. 會(huì )議成本=每小時(shí)平均工資的3倍×2×開(kāi)會(huì )人數×會(huì )議時(shí)間；
3. 組織會(huì )議的八大基本要求；
4. 會(huì )前、會(huì )中與會(huì )后有哪些細節要求；
5. 橫向會(huì )議的關(guān)鍵點(diǎn)：
掌控節奏/發(fā)揮參會(huì )人的右腦；
啟動(dòng)思考帽/創(chuàng )造參與感；
6. 羅伯特議事規則：美國國會(huì )的會(huì )議模式；
7. 群策群力：頭腦風(fēng)暴和德?tīng)柗品ā?/p>

第8章 關(guān)鍵沖突：如何化沖突為雙贏(yíng)
1. 思考與討論：
沖突是好事，還是壞事？
決策時(shí)，是否要追求意見(jiàn)的一致？/沉默是金？
2. 避免杜絕傻瓜式選擇：
戰勝對方/懲罰對方/為避免沖突，保持一團和氣。
3. 分析沖突與績(jì)效的關(guān)系；
4. 沖突到底是怎樣形成的？產(chǎn)生沖突的因素/關(guān)鍵30秒；
5. 面對沖突的三種態(tài)度：害怕沖突/直言相向/有效應對；
6. 面對沖突的兩種錯誤行為：該沉默時(shí)亂開(kāi)口/該開(kāi)口時(shí)卻沉默；
7. 沖突處理的基本原則：基于立場(chǎng)和基于利益/面子與里子；
8. 沖突處理的TK模型：競爭/合作/遷就/妥協(xié)/回避；
TK模型的思考/哪些因素會(huì )影響你處理沖突方式；
如何應用TK模型/對管理者而言。
9. 處理沖突的基本要求：傾聽(tīng)/尋因/共情/需求/嘗試/行動(dòng)；
10. 處理問(wèn)題的溝通之道：創(chuàng )造氛圍/就事論事/詢(xún)問(wèn)對方；
11. 處理沖突的CPR思維法：內容/模式/關(guān)系；
12. 處理沖突的6個(gè)步驟：
第一步：明確沖突的目標和意義；
第二步：梳理頭緒，保持理智；
第三步：創(chuàng )造氛圍：溝通場(chǎng)景/適當減壓/親和力；
第四步：準確定義各方的要求；
第五步：尋找解決方案；
第六步：有效行動(dòng)：讓對方信守承諾。
13. 3種不同的情形的處理辦法：
沉默對抗，怎么辦？
轉移話(huà)題，怎么辦？
憤怒咆哮，怎么辦？