從技術(shù)到管理

【培訓對象】
1、職涯發(fā)展遇到瓶頸的技術(shù)線(xiàn)老員工 2、從技術(shù)崗轉型到管理崗的人群； 3、儲備管理者、梯隊后備人才； 4、晉升管理崗1-3年，但管理能力急需提升的人群；

【培訓收益】
1、認識到技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展局限及挑戰，以及轉向管理的動(dòng)機和好處； 2、意識到管理錯位的表現及造成的后果； 3、掌握管理的定義、維度、目的； 4、了解個(gè)人vs的區別，認識到管理者的核心是通過(guò)團隊達成績(jì)效目標； 5、全面了解、認識管理者的角色、定位；澄清技術(shù)人員vs管理人員的職能區別，走出“技術(shù)型管理者”的誤區； 6、了解新任管理者的工作維度以及核心能力要求； 7、掌握“管理者”核心能力提升的方法技巧 （1）管事： 目標管理、過(guò)程管理、問(wèn)題分析與解決、復盤(pán) （2）理人：識人選人、分工授權、人才發(fā)展、激勵保留

導言：技術(shù)走向管理的苦惱
-- 團隊活動(dòng)：“管理者”吐槽大會(huì )
· 從技術(shù)到管理的“三線(xiàn)轉變”
第一講：“認知思維線(xiàn)”的轉變
-- 活動(dòng)：建筑狂人（1）
-- 案例分析：老張的困境
1、技術(shù)人員職涯發(fā)展的局限與挑戰
-- 活動(dòng)：建筑狂人（2）
-- 案例分析：名人堂
2、技術(shù)人員轉型管理的動(dòng)機和好處
-- 活動(dòng)：心情曲線(xiàn)
3、管理角色錯位的表現及后果
4、“認知思維線(xiàn)”完成轉變的5大主要方面
第二講：“知識線(xiàn)”的補充
1、管理的定義、維度、目的
-- 活動(dòng)：一心三用
2、團隊的作用、重要性
3、團隊的定義、誤區、5個(gè)發(fā)展階段、績(jì)效發(fā)展曲線(xiàn)
4、團隊管理的6大原則
-- 活動(dòng)：6個(gè)匹配的學(xué)習活動(dòng)
5、高績(jì)效團隊的特征：GRPI模型、管理者任督二脈模型©
6、管理者的四種角色、職責
7、技術(shù)骨干與管理者的本質(zhì)區別
-- 自我測評：你是合格的管理者嗎？
第三講：“技能線(xiàn)”的提升
-- 團隊共創(chuàng )：管理者需要具備的能力
· 管理者兩個(gè)維度能力
（1）管事： 目標管理、過(guò)程管理、問(wèn)題分析與解決、復盤(pán)
（2）理人：識人選人、分工授權、人才發(fā)展、激勵保留
一、目標管理 -- 上接戰略下接績(jì)效
-- 個(gè)體反思：每天的工作狀態(tài)
-- 團隊活動(dòng)：建筑狂人
-- 全體心理測評：我的一生
1、目標的4個(gè)作用
-- 實(shí)操演練：書(shū)寫(xiě)各自/團隊的目標
-- 視頻案例分析：為什么目標沒(méi)有實(shí)現
2、目標制定
（1）目標制定的3個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題、最主要誤區
（2）目標的定義
（3）目標難以達成的原因
（4）好目標的SMART原則
-- 改錯：目標改錯
（5）目標聚焦的3個(gè)原則
（6）目標的3個(gè)來(lái)源、4個(gè)層級
（7）目標“上接戰略”的3個(gè)手段
（8）與下屬設定目標的5步流程、4個(gè)原則
（9）目標落地的底層邏輯：吞象原則
3、目標分解
（1）目標分解的底層邏輯、矩陣式方向
（2）目標分解的方法
· 魚(yú)骨圖法、層級目標分解法、DOAM法、多叉樹(shù)法、WBS法 、BSC法（平衡記分卡）-- 方法講解及練習
（3）目標分解的原則、注意事項
（4）目標落地的方法：將“滯后性”目標調整為“引領(lǐng)性”目標
· 什么是引領(lǐng)性目標
· 設定引領(lǐng)性目標的3個(gè)原則
-- 練習：將個(gè)人目標（滯后性目標）調整為引領(lǐng)性目標
4、將目標轉為工作計劃的方法
（1）什么是工作計劃
（2）5W2H2R法、甘特圖法（實(shí)操演練）
5、目標調整
· 目標調整的2種情況、原則
6、目標管理（以上綜述，總結出目標管理）
（1）目標管理的定義、過(guò)程、3個(gè)原則
（2）目標管理生態(tài)系統
7、小結
二、過(guò)程跟進(jìn) – 監控過(guò)程、保證結果
-- 角色扮演：目標沒(méi)有變成結果的原因
-- 角色扮演：結果失控的原因
1、目標沒(méi)有變成結果的4方面原因
2、過(guò)程跟進(jìn)的4個(gè)作用
3、過(guò)程跟進(jìn)解決的2方面問(wèn)題
4、過(guò)程跟進(jìn)的2個(gè)抓手、5個(gè)原則、9個(gè)注意事項
5、過(guò)程跟進(jìn)的5個(gè)步驟
（1）收集信息：注意區分事實(shí)vs評價(jià)
（2）溝通評價(jià)（傾聽(tīng)、反饋、輔導的方法及實(shí)操練習）
（3）總結反饋（表?yè)P、批評的方法及實(shí)操練習）
（4）可視化更新
（5）適當激勵（3種常用激勵方法）
6、過(guò)程跟進(jìn)的方法
· 甘特圖、RACI、PDCA、OGSM、定期會(huì )議、個(gè)體面談
7、小結
三、問(wèn)題分析與解決 – 尋根溯源、快速解決
1、問(wèn)題的定義
2、問(wèn)題3個(gè)類(lèi)型及應對策略
· 恢復原狀型、防范潛在型、追求理想型
3、問(wèn)題解決的誤區：錯把現象當原因
4、問(wèn)題解決的4步法
（1）理清問(wèn)題（5Why法實(shí)操）
（2）分析問(wèn)題（魚(yú)骨圖法、頭腦風(fēng)暴法實(shí)操）
（3）形成方案（5W2H2R法實(shí)操）
（4）做出決策
① 決策的誤區、目的、制定決策的規則
② 決策的方法（利弊圖、收益/實(shí)施難度矩陣、優(yōu)先矩陣、權衡比較、MW法 --實(shí)操演練）
③ 決策后的行動(dòng)、注意事項
5、小結
四、復盤(pán)與優(yōu)化：總結教訓、萃取經(jīng)驗
-- 角色扮演：抓杯子
-- 案例分析：業(yè)績(jì)未達標的原因
-- 案例分析：要不要獎勵培訓部門(mén)
1、復盤(pán)的3個(gè)好處
2、復盤(pán)的定義、4個(gè)類(lèi)型
3、復盤(pán)的4個(gè)誤區、4個(gè)目的、3個(gè)時(shí)機、6個(gè)切入點(diǎn)
4、復盤(pán)的底層邏輯、“微笑模型”— 雙環(huán)流程
5、復盤(pán) vs 行動(dòng)學(xué)習、培訓、績(jì)效改進(jìn)
6、復盤(pán)“大循環(huán)”的3個(gè)步驟
7、復盤(pán)“小循環(huán)”的4個(gè)步驟（案例練習、實(shí)操演練）
（1）回顧評估：常見(jiàn)問(wèn)題、關(guān)鍵活動(dòng)、常用提問(wèn)列表
-- 案例分析
-- 實(shí)操演練
（2）分析反思：關(guān)鍵活動(dòng)、常用提問(wèn)列表、常用方法（5W2H1R、5why、頭腦風(fēng)暴、魚(yú)骨圖、世界咖啡、六頂思考帽）
-- 案例分析
-- 實(shí)操演練
（3）萃取提煉：關(guān)鍵活動(dòng)、常用提問(wèn)列表、萃取的底層邏輯、萃取四步法
-- 實(shí)操演練
（4）轉化應用：關(guān)鍵活動(dòng)、常用提問(wèn)列表（行動(dòng)計劃表、RACI）
-- 實(shí)操演練
8、實(shí)施復盤(pán)的誤區、注意事項
9、復盤(pán)過(guò)程的工具、模板、復盤(pán)畫(huà)布
10、AAR復盤(pán)18條軍規
-- 實(shí)操演練、綜合演練
11、復盤(pán)的四個(gè)延伸
-- 案例賞析：寶潔
12、小結
五、識別人才 -- 挖掘員工優(yōu)勢才干
一、優(yōu)勢挖掘促執行
小組討論：為什么團隊員工的執行力總是不盡如人意，原因是什么？
工具：能力三核模型（知識、技能、才干）
應用場(chǎng)景：?jiǎn)T工招聘，任務(wù)復盤(pán)VS能力復盤(pán)
現場(chǎng)練習：做一次項目結束后的復盤(pán)
1.能力三核的成長(cháng)策略（遷移、競爭順序、一專(zhuān)多能零缺陷）
2.成就事件訪(fǎng)談
兩兩練習：通過(guò)成就事件訪(fǎng)談問(wèn)題，以他我視角進(jìn)行能力反饋
工具：成就事件訪(fǎng)談表
工具：能力分析表
工具：能力解釋清單
視頻：我有一雙小小手
二、能力管理提效率
1.能力四象限及策略
1）能力矩陣的兩大維度：意愿度、勝任度
2）能力矩陣的四象限：優(yōu)勢區、潛能區、退路區、盲區
工具：可遷移技能分類(lèi)
現場(chǎng)練習：用能力矩陣梳理自己的能力結構
3）不同象限采用相應管理策略
優(yōu)勢區策略：精進(jìn)外化
潛能區策略：選定刻意練習
退路區策略：重新定位組合
盲區策略：躲避授權、認真面對
現場(chǎng)練習：基于目前工作任務(wù)的能力四象限管理
1）診斷當下工作狀態(tài)
2）了解過(guò)去發(fā)展階段
3）預測未來(lái)職業(yè)轉換
4）實(shí)現員工感受激勵
鄰座交流：分享收獲
2. 管理者幫助員工制定下一步的能力提升策略
1）通過(guò)員工任務(wù)分配談話(huà)法，了解員工職業(yè)需要（成就感、成長(cháng)感、安全感）
2）通過(guò)工作任務(wù)分析談話(huà)法，為員工發(fā)展核心能力，制定提升策略，激活員工為自己干活 角色扮演現場(chǎng)練習：工作任務(wù)分析談話(huà)法
六、分工授權 -- 人盡其職、物盡其用
-- 角色扮演：神秘的TA
（一）工作分工
1、團隊分工的8個(gè)常見(jiàn)苦惱/問(wèn)題
2、團隊分工的2個(gè)原則
3、有效分工的方法
（1）能力-意愿矩陣法（實(shí)操演練）
（2）DISC法（實(shí)操演練）
4、工作分工的維5個(gè)度/切入點(diǎn)
5、工作分工的工具、模板（實(shí)操演練）
6、工作分工的注意事項
7、綜合案例練習
（二）授權委派
1、團隊管理者常見(jiàn)的5個(gè)苦惱/問(wèn)題
2、授權的6個(gè)好處、7個(gè)障礙
-- 案例分析：張經(jīng)理的故事
3、授權的8個(gè)誤區
-- 實(shí)操演練
4、授權的定義、特征、時(shí)機
5、授權的人群選擇
· 能力-意愿矩陣法、DSIC法
6、授權的5個(gè)步驟
-- 角色扮演：授權的步驟
（1）授權準備：任務(wù)、目標、目的
（2）授權人選擇：意愿、能力、性格、績(jì)效
（3）實(shí)施授權：內容、責權、資源、方法、標準、反饋
（4）適度跟進(jìn)：三個(gè)跟進(jìn)節點(diǎn)、輔導
（5）授權評估：復盤(pán)、評估、獎懲
-- 實(shí)操演練
7、授權的10個(gè)注意事項（含案例分析）
8、小結
七、人才培養 -- 人才梯隊建設
-- 實(shí)操演練+案例分析《問(wèn)題是如何產(chǎn)生的》
1、人才培養的5個(gè)常見(jiàn)誤區
2、人才培養的好處
3、人才培養的前提：人才盤(pán)點(diǎn)
4、人才盤(pán)點(diǎn)的方法
· 能力-意愿矩陣法、人才9宮格法、蓋洛普Q12、人員結構分析、勝任力模型、360測評……
5、人才培養需求的三種類(lèi)型
6、人才培養能解決的三類(lèi)問(wèn)題：ASK模型
7、人才培養的方法
（1）能力-意愿矩陣法（實(shí)操演練）
（2）人才九宮格法（實(shí)操演練）
8、人才培養的步驟：GROW模型（實(shí)操演練）
9、小結
八、人才激勵 -- 激發(fā)員工內驅力
1、人員管理的XY理論
2、管理者常見(jiàn)的7個(gè)問(wèn)題/誤區
3、員工缺少激勵的4個(gè)主要表現
4、激勵的5個(gè)主要作用
5、激勵的4個(gè)心理學(xué)底層邏輯
（1）馬斯洛需求層次理論（實(shí)操演練）
（2）赫茨伯格雙因素理論（實(shí)操演練）
（3）職場(chǎng)價(jià)值觀(guān)理論（實(shí)操演練）
（4）DISC理論（實(shí)操演練）
6、常見(jiàn)的15種激勵方式
7、成本最低、最有效的7個(gè)激勵方法
8、激勵設計的3種類(lèi)型（物質(zhì)激勵、精神激勵、機會(huì )激勵）、注意事項
9、激勵設計的5個(gè)原則
10、激勵設計的4個(gè)步驟
-- 綜合練習：結合團隊人員設計激勵方案
 

畢業(yè)于東北大學(xué)，擁有10余年上市IT、上市快消品公司從業(yè)經(jīng)歷，曾歷任集團人力資源經(jīng)理、培訓經(jīng)理等職務(wù)。具備豐富的培訓體系搭建、人才培養項目策劃、內訓師隊伍建設、課程開(kāi)發(fā)與授課經(jīng)驗。累積培訓學(xué)員12000+人。
【培訓師修煉】版權©系列課、自著(zhù)《課程設計紅寶書(shū)》。
· 美國Wiley DiSC認證講師及測評解讀師；
· 國家級人力資源師、心理咨詢(xún)師、生涯規劃師；
· 培訓師/內訓師 導師；
· 東北大學(xué) 特聘講師；
· 網(wǎng)易云課堂 常駐講師；
· 女創(chuàng )MBA 特聘講師；
· 陽(yáng)光100青年干部學(xué)院 特聘講師；
· 2016 我是好講師大賽“全國100強”講師；
· 2018 我是好講師大賽 遼沈賽區 導師兼評委；
· 多家大型上市公司、央企、及地產(chǎn)等公司 內訓師體系搭建顧問(wèn)、講師大賽導師及評委； 

• 首席技術(shù)官：從技術(shù)大牛到賦能領(lǐng)導者

   

  【課程說(shuō)明】隨著(zhù)技術(shù)對企業(yè)發(fā)展的重要性日益顯著(zhù)，技術(shù)管理者特別是首席技術(shù)官（CTO）的綜合素養和能力就自然變得舉足輕重。然而，在企業(yè)管理培訓中，更多注重的是非技術(shù)層面人員的培訓。本課程專(zhuān)門(mén)為技術(shù)管理者提供關(guān)于匠心和賦能兩大核心素養的“知識大餐”。本課程主要對象為企業(yè)的首席技術(shù)官（技術(shù)資源的行政管理者：制訂有關(guān)技術(shù)的發(fā)展愿景..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  第一單元 技術(shù)到管理轉型概述1.技術(shù)管理者的價(jià)值2.技術(shù)管理者的職業(yè)通道3.小測試：您是否具備管理者潛質(zhì)4.克服轉型的心理障礙5.從技術(shù)走向管理的四個(gè)階段第二單元 覺(jué)悟認知階段：理解角色定位是成功的起點(diǎn)1.技術(shù)管理者的角色認知技術(shù)人員的特點(diǎn)與期待角色認知——戰..

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• 從技術(shù)走向管理高級實(shí)務(wù)班

   

  【課程背景】管理大師彼得·德魯克說(shuō)：技術(shù)和資本必須通過(guò)有能力的管理者才能發(fā)揮作用和功效。企業(yè)發(fā)展的核心問(wèn)題，是要培養一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以學(xué)到的，也是必須學(xué)到的。然而，眾多技術(shù)或專(zhuān)業(yè)背景的管理者，由于其知識與工作背景的局限性，在走上管理崗位時(shí)卻面臨著(zhù)諸多困惑和難題，這說(shuō)明他們需要完成轉型和蛻變！l如何實(shí)現技術(shù)人才向..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  1. 技術(shù)人員轉型于管理人員的角色定位轉換1.1技術(shù)人員向管理轉型的必要性1.1.1對管理的基本認識——（分享管理大師的經(jīng)典理論）1.1.2管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型1.1.3技術(shù)人員與各級管理者行為動(dòng)機的差異1.1.4技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區別1.2管理角色的定位和轉型1.2.2典型技..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  課程背景根據我們多年從事技術(shù)管理咨詢(xún)的經(jīng)驗，發(fā)現中國企業(yè)95%以上的中基層主管都是從技術(shù)能力比較強的工程師中提拔起來(lái)的，很多剛剛走上管理崗位的技術(shù)人員角色不能轉換，過(guò)度關(guān)注技術(shù)細節；認真幫助下屬可是他們并不買(mǎi)賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見(jiàn)，可是他們卻什么都不說(shuō)，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無(wú)從下手；..

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• 從專(zhuān)業(yè)到管理--新任主管管理能力提升培訓

   

  <第一天>一、管理者的角色與職責1.企業(yè)管理運作系統2.作為一名管理者的資源運用3.案例：足球教練的困擾4.基層管理者的定位和管理職能5.管理者六種角色6.骨干員工與管理者的區別7.管理者在組織中的角色功能8.對三個(gè)階層人員的不同立場(chǎng)9.小組分享：主管的挑戰10.演練：自我能力SWOT分析二、管..

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