HRBP引領(lǐng)和推動(dòng)組織變革

【培訓對象】
人力資源管理者、HRBP、業(yè)務(wù)管理者、企業(yè)決策層等。

【培訓收益】
4〜掌握組織變革的四個(gè)階段 3〜掌握人才開(kāi)發(fā)的三個(gè)步驟 5〜掌握消除業(yè)務(wù)對HR的五大誤解 7〜掌握HR推動(dòng)業(yè)務(wù)變革的七大能力

第一章 人力資源組織自身發(fā)展演進(jìn)
一、人力資源管理組織結構四種形式
1.行政式：人事管理
2.專(zhuān)業(yè)式：六大模塊
3.服務(wù)式：三支柱模型
4.效能式：人才與組織效能開(kāi)發(fā)
二、人力資源管理者角色與勝任力模型進(jìn)化
1.HR新舊角色的轉變
2.HR七次勝任力模型演變
3.HR九大勝任力解讀
第二章 人力資源管理者推進(jìn)組織變革
一、組織變革四大階段
1.第一階段 項目啟動(dòng)
2.第二階段 全面診斷
3.第三階段 實(shí)施干預
4.第四階段 變革轉型
二、組織發(fā)展與變革框架〜3C模型
1.Capacity 實(shí)力-組織結構
2.Competency 勝任力-組織戰略與成功關(guān)鍵
3.Capability 能力-獨特組織績(jì)效
三、組織發(fā)展與變革中的經(jīng)典模型
1.變革中的場(chǎng)論思想〜勒溫模型
2.欣賞式探詢(xún)干預
欣賞式探詢(xún)四大核心
4D欣賞式探詢(xún)模型
故事的語(yǔ)言和力量
案例：韋伯六個(gè)盒子模型
第三章 人力資源如何推進(jìn)企業(yè)文化重塑
一、沙因視角的企業(yè)文化三個(gè)層次
1.人工飾物
2.價(jià)值理論
3.深層假設
二、企業(yè)文化變革的勒溫模型
1.解凍-創(chuàng )造變革動(dòng)力
2.變革--重新定義企業(yè)文化概念、意義、標準等
3.重新凍解-內化重新定義的標準等
案例：阿里文化重塑案例
第四章 人力資源如何推進(jìn)人才開(kāi)發(fā)〜人才梯隊建設PEI模型
一、P~人才梯隊定位模型
1.明確人才勝任力模型
2.盤(pán)點(diǎn)組織人才現狀
二、E~人才梯隊賦能模型
1.拓展人才視野〜知識學(xué)習
2.扶上馬走一程〜導師制賦能
3.能力轉化為業(yè)績(jì)〜實(shí)踐賦能
三、I~人才梯隊激勵模型
1.打造高敬業(yè)度員工隊伍
2.豐富激勵手段構建幸福企業(yè)
第五章 人力資源如何推進(jìn)業(yè)務(wù)合作
一、消除業(yè)務(wù)對HR五大誤解
1.誤解一：企業(yè)競爭力源于戰略
2.誤解二：組織就是結構
3.誤解三：?jiǎn)T工管理由HR負責
4.誤解四：HR工作簡(jiǎn)單無(wú)專(zhuān)業(yè)性
5.誤解五：HR工作關(guān)聯(lián)性不大
二、HR推動(dòng)業(yè)務(wù)七大推力
1.推力一：闡述轉型目標及對業(yè)務(wù)管理者的影響
2.推力二：邀請業(yè)務(wù)管理者加入HR轉型
3.推力三：建立與業(yè)務(wù)管理者間的信任關(guān)系
4.推力四：成為業(yè)務(wù)管理者教練
5.推力五：幫助業(yè)務(wù)管理者消除對HR誤解
6.推力六：如何與業(yè)務(wù)管理者溝通負面信息
7.推力七：多花時(shí)間與業(yè)務(wù)管理者相處

第六章 HR轉型成功步驟設計
一、第一階段 啟動(dòng)
1.轉型背景
2.轉型目標
3.轉型成果
二、第二階段 診斷
1.信息收集
2.信息分析
3.信息反饋
三、第三階段 干預
1.轉型規劃
2.轉型設計
3.轉型行動(dòng)
四、第四階段 轉型
1.跟進(jìn)推動(dòng)
2.評估成果
3.完成總結
案例1：輝瑞HR轉型案例
案例2：阿里政委體系解讀 

原世界五百強日本東芝（杭州）管理部長(cháng)
原富春控股集團（新加坡上市）人力資源部部長(cháng)
原西子聯(lián)合控股（民營(yíng)百強浙商）企業(yè)高管
原金科化工（000656）人力資源部部長(cháng)
原準上市公司董事副總裁VP
杭叉集團（ 603298）企業(yè)大學(xué)及人才梯隊項目首席顧問(wèn)
浙大、上海交大客座教授
浙江省人才高級人力資源顧問(wèn)
高級人力資源管理師、高級人才測評師

【個(gè)人簡(jiǎn)介】
樸宏老師參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策管理近十五年，進(jìn)入咨詢(xún)與培訓行業(yè)超過(guò)十年，具有豐富的人力資源管理、人才梯隊建設、企業(yè)大學(xué)構建等實(shí)戰經(jīng)驗。
輔導杭叉集團（行業(yè)世界排名第8位）構建高潛人才梯隊建設項目“領(lǐng)航計劃”，共計從200位中青年干部中盤(pán)點(diǎn)選拔出51人，通過(guò)持續半年的集中訓練，輸出近百個(gè)管理效能改善項目，公司統計當年項目成果超過(guò)248萬(wàn)元，預期未來(lái)可產(chǎn)生效能年均超過(guò)500萬(wàn)元。
指導杭叉集團從0到1構建企業(yè)大學(xué)，建立了多個(gè)學(xué)院，首批篩選并培養了近60位內訓師，開(kāi)展了多個(gè)訓練營(yíng)項目（內訓師梯隊競帆計劃、高潛人才梯隊的領(lǐng)航計劃、新員工梯隊的揚帆計劃）。企業(yè)大學(xué)于2020年掛牌成功，并拿到浙江省政府獎勵20萬(wàn)元。
主持構建了東芝（杭州）公司企業(yè)生產(chǎn)人員實(shí)訓技能認證項目，優(yōu)化完成了生產(chǎn)系統的技能實(shí)訓體系，搭建“多能工”培訓體系，建立生產(chǎn)人員“九等技能認證體系”，每年完成生產(chǎn)人員實(shí)際培訓超過(guò)1000+人次。
主持富春集團（新加坡上市公司）企業(yè)大學(xué)-富春學(xué)苑的建立，建立了企業(yè)大學(xué)文化價(jià)值觀(guān)體系、設立二級分院，為各事業(yè)部提供人才培養體系；主導并落地集團“賽伯樂(lè )”人力資源梯隊賦能項目，共計培養HRBP30多人，成功獲得浙江省管理創(chuàng )新大獎。同時(shí)，從0到1構建起富春集團人才梯隊管理體系，完成集團的經(jīng)營(yíng)高管層的人才盤(pán)點(diǎn)與關(guān)鍵崗位勝任模型構建，為集團整體赴新加坡上市做好人才梯隊建設準備。
主持完成了中翰盛泰生物公司上市籌劃前關(guān)鍵人才梯隊培養項目，設計了關(guān)鍵人才梯隊勝任標準，完成了關(guān)鍵人才盤(pán)點(diǎn)與篩選工作，設立關(guān)鍵人才梯隊領(lǐng)導力持續提升訓練營(yíng)、中翰盛泰EMBA項目，完成了人才激勵與評估體系建設，為上市準備做好基礎準備。
樸宏老師深耕企業(yè)管理超過(guò)25年的時(shí)間，特別是在人才梯隊建設方面已經(jīng)形成了一套符合中國企業(yè)可持續發(fā)展的管理體系PEI模型，能夠為組織在人才梯隊建設中實(shí)現勝任標準定位、賦能、激勵等方面任務(wù)，提供切實(shí)了可行的操作指南。樸宏老師期待能夠幫助更多中國企業(yè)聚焦解決人才梯隊建設問(wèn)題，從而實(shí)現企業(yè)價(jià)值與效能的更大提升，也為中國企業(yè)邁向全球奉獻自己的一份力量。

【主講課程】
《讓人才效能倍增-高潛人才梯隊建設三步法》
《為業(yè)績(jì)持續增長(cháng)保駕護航-高效目標管理的PDCA法》
《為組織插上堅實(shí)的翅膀-戰略人力資源管理》
《非人力資源管理的人力資源》
《讓組織騰飛的全面績(jì)效管理》

【咨詢(xún)項目介紹】
新致軟件集團管理者賦能訓練項目
南都電源面試官訓練營(yíng)
杭氧集團人力資源梯隊賦能項目
金成集團企業(yè)文化再造項目、人力資源團隊專(zhuān)業(yè)能力提升項目
首開(kāi)房產(chǎn)公司中高層管理者領(lǐng)導力提升項目
得誠電力公司企業(yè)流程再造、人力資源體系構建、人力資源規劃設計等項目等
品茗軟件開(kāi)發(fā)股份公司領(lǐng)導力提升項目、人力資源規劃設計項目、企業(yè)商學(xué)院建設項目
杭州余杭區街道企業(yè)人力資源管理賦能綜合項目
杭叉集團企業(yè)大學(xué)建設項目、高潛人才梯隊建設項目等
浙江省人才市場(chǎng)高級經(jīng)濟師領(lǐng)導力提升項目
浙江省國際人才人力資源專(zhuān)業(yè)能力提升項目 

• 對準商業(yè)價(jià)值的流程與組織變革

   

  一、擁抱變革，通過(guò)變革使華為脫胎換骨4.為什么要變革？-變革的動(dòng)因，如何理解變革，變革的邏輯與依賴(lài)關(guān)系5.華為變革的指導理念和原則6.領(lǐng)導變革的方法和途徑7.以客戶(hù)為中心的價(jià)值創(chuàng )造體系8.華為真實(shí)執行變革的辦法1)華為案例：變革指導委員會(huì )運作機制2)華為案例：華為變革3大階段、變革規劃圖、主要舉措二、華為為什么可以通過(guò)..

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• 用組織變革激發(fā)組織動(dòng)力、創(chuàng )造卓越價(jià)值

   

  一、理解組織變革，掌握變革規律引子：VUCA帶來(lái)的挑戰組織變革的類(lèi)型變革中的問(wèn)題與挑戰案例：某企業(yè)變革失敗的案例二、組織變革的內外驅動(dòng)力市場(chǎng)、技術(shù)、人才新趨勢組織能力升級新趨勢生態(tài)化、平臺化新趨勢案例：生態(tài)化、平臺化的企業(yè)案例三、變革成功要素四、變革的過(guò)程與節奏危機意識參與意愿方案認知 ..

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• 成為優(yōu)秀的HRBP

   

  一、HRBP的戰略HRBP全球發(fā)展簡(jiǎn)史HRBP是發(fā)展的必然還是歷史的偶然（柔性的產(chǎn)物、被技術(shù)替代，是TB的生意還是TC的生意）各公司HRBP生存現狀HRBP角色認知“為所欲為”的HRBP（新物種為何一地雞毛）案例..

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• 組織變革和流程再造

   

  管理變革篇一、金融危機帶來(lái)的沖擊世界一流的企業(yè)家，都有一種根深蒂固的危機意識。張瑞敏：戰戰兢兢，如履薄冰。比爾蓋茨宣布：微軟離破產(chǎn)只有十八個(gè)月。李建熙告誡公司上下：三星離破產(chǎn)永遠只有一步之遙。松下幸之助稱(chēng)其經(jīng)營(yíng)為“危機經(jīng)營(yíng)”。二、中國企業(yè)的變革之路1、變革的基礎-文化與共識（1）..

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