戰略人力資源管理

【培訓對象】
CEO、COO，HRVP、HRD、MBA班/總裁班學(xué)員，以及HRCOE、HRBP等人力資源相關(guān)從業(yè)者。

【培訓收益】
1、理解人力資源管理與戰略規劃的密切聯(lián)系，并認識到人力資源管理的目標是要支持組織的戰略目標。 2、了解人力資源管理與組織能力的關(guān)聯(lián)性，以及如何通過(guò)有效的人力資源規劃為組織的戰略目標提供持續的人力資源支持。 3、掌握戰略的人力資源執行的訣竅，以及如何通過(guò)組織變革、績(jì)效薪酬激勵機制、人員配置、培訓和發(fā)展、留才等具體措施讓員工“能干”、“想干”、“會(huì )干”戰略要干的事。 5、學(xué)會(huì )如何通過(guò)績(jì)效評估、員工滿(mǎn)意度調查等手段來(lái)評估人力資源戰略的執行情況，并針對性地進(jìn)行調整和改進(jìn)，以確保人力資源管理戰略與組織戰略的一致性和協(xié)調性。

第一部分：基于戰略的人力資源管理概述
第一章：人力資源管理與戰略的概念與價(jià)值
一、人力資源管理基本概念
1、什么是人力資源管理？
2、人力資源管理的發(fā)展歷程
3、人力資源管理的重要性
二、基于戰略的人力資源管理基本概念
1、企業(yè)戰略的定義以及企業(yè)戰略的管理過(guò)程
2、企業(yè)的組織能力與企業(yè)成功的關(guān)系
3、組織能力與人力資源管理的關(guān)系
4、基于戰略的人力資源管理的定義與價(jià)值
三、思考和研討人力資源管理價(jià)值
1、人力資源管理的經(jīng)典20問(wèn)
2、如何理解“企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)就是經(jīng)營(yíng)人才、經(jīng)營(yíng)客戶(hù)？”
模型討論：人力資源價(jià)值鏈模型
第二章、戰略的人力資源管理體系
一、戰略人力資源管理概念澄清
1、戰略的人力資源管理與傳統人力資源管理
2、戰略的人力資源與人力資源戰略的區別
二、人力資源戰略的來(lái)源
三、人力資源戰略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的匹配
深度解讀：知名教授Michael Porter的競爭戰略理論及其與人力資源的關(guān)系
四、戰略性人力資源管理的核心元素
五、戰略人力資源管理的組織機構及角色定位
六、戰略的人力資源管理的四環(huán)節：規劃、執行與實(shí)施、評估與改進(jìn)

第二部分：基于戰略的人力資源管理---規劃
第一章：人力資源規劃的基本概念
1、人力資源規劃的定義和意義
2、人力資源規劃支撐戰略實(shí)現的基本邏輯
3、人力資源規劃的基本步驟
第二章：基于戰略的人力資源規劃的基本邏輯
1、企業(yè)持續成功的方程式
2、組織能力的“三角”模型
3、搭建組織能力的三個(gè)關(guān)鍵內容
4、人力資源規劃的主要內容
提供有效的管理支持和資源，容許人才充分施展所長(cháng)
員工每天最關(guān)心、追求和重視的事情與所需組織能力一致
員工知識、技能和素質(zhì)是否能做出與組織能力匹配的決策和行為
第三章：基于戰略的人力資源行動(dòng)規劃
演示例子：基于數字化戰略的人力資規劃
第一步：預測經(jīng)營(yíng)環(huán)境的趨勢
1、數字化時(shí)代下，微觀(guān)環(huán)境的八個(gè)變化
2、微觀(guān)創(chuàng )新涌現形成宏觀(guān)環(huán)境
3、數字化成為企業(yè)的基本生存方式
第二步：確定戰略方向
1、識別戰略機會(huì )：找到顧客價(jià)值共鳴點(diǎn)
2、從“競爭邏輯”變?yōu)?rdquo;共生邏輯”
3、共生戰略的特點(diǎn)：協(xié)同、共生
第三步：確定組織能力：數字化技術(shù)能力（賦能員工+賦能生態(tài)伙伴）
第四步：規劃人力資源行動(dòng)體系
1、打造員工能力，讓員工“會(huì )干”戰略要干的事
1.1關(guān)鍵：找準人、留對人
1.2企業(yè)具體需要怎樣的人才？數量、質(zhì)量（能力、特質(zhì)）？
1.3人才能力主要差距在哪里？
1.4如何引進(jìn)、培養、保留、匹配合適的人才和淘汰不合適的人才？
2、塑造員工意愿，激發(fā)員工“想干”戰略要干的事
2.1刷新組織文化：顧客價(jià)值、包容、利他、共生價(jià)值導向
2.2重塑績(jì)效管理與薪酬一體化激勵機制
3、建立組織平臺并提供資源，讓員工“能干”戰略要干的事
3.1選擇合適的組織架構
3.2改善組織邊界

第三部分：基于戰略的人力資源管理---執行與實(shí)施
第一章：讓員工“能干”戰略要干的事---基于戰略的組織運行系統設計
一、組織結構概述
1、什么是組織？什么是組織結構？
2、組織結構的形式與功能
3、組織結構如何支撐戰略的實(shí)現
4、何謂無(wú)邊界組織，如何改善組織邊界？
案例學(xué)習：六家美國科技公司的組織結構圖
二、組織變革
1、什么是組織變革？
2、組織變革有最好的時(shí)機嗎？
3、組織變革帶來(lái)的變化
案例學(xué)習：美的集團組織機構變革案例
第二章：讓員工“想干”戰略要干的事---基于戰略的績(jì)效薪酬激勵機制
一、如何激發(fā)員工——戰略的績(jì)效管理體系
1、 績(jì)效管理定義以及發(fā)展歷程
2、績(jì)效管理的四個(gè)循環(huán)
3、建構以戰略為導向的績(jì)效管理體系
4、三層級 KPI 指標體系——如何將企業(yè)目標落實(shí)到部門(mén)與個(gè)人
5、如何通過(guò)績(jì)效管理植入企業(yè)文化
6、如何有效運用績(jì)效結果，激發(fā)員工工作潛能
案例學(xué)習：Google通過(guò)OKR推動(dòng)組織目標達成案例
二、如何激勵員工——績(jì)效導向的薪酬激勵機制
1、 薪酬的定義及作用
2、激勵的理論及原理（馬斯洛需求、雙因素理論等）
3、如何在薪酬體系中體現公司的戰略與文化
4、如何制定薪酬策略以起到激勵作用
5、如何根據激發(fā)員工的需要進(jìn)行薪酬結構設計
6、 如何有效將績(jì)效結果與薪酬發(fā)放掛鉤以激勵員工
互動(dòng)討論：在激勵中，錢(qián)重不重要？
7、非物質(zhì)激勵如何起到四兩撥千斤的作用
案例學(xué)習：美的集團股權激勵案例

第三章：讓員工“會(huì )干”戰略要干的事---搭建基于戰略的人才供應鏈
一、慧眼識才、招賢納士
1、 企業(yè)具體需要怎樣的人才？數量、質(zhì)量（能力、特質(zhì)）？
2、人崗匹配的具體涵義
2、如何用冰山模型找準人，留對人？
3、 看人不走眼---行為面試法概述
視頻學(xué)習：馬斯克談?wù)衅福ㄟ^(guò)去行為是未來(lái)行為的最好預言）
4、行為面試法的六大面試環(huán)節
5、 “選人”五大誤區
互動(dòng)分析：格力董明珠選擇孟羽童作為接班人人選
二：選苗育才、賦能梯隊人才
1、 人才梯隊與企業(yè)戰略的必要性
2、 如何打造企業(yè)的“輸血”與“造血”機制
3、 人才梯隊建設：“畫(huà)”、“劃”、“化”
4、 什么是關(guān)鍵人才？為什么要進(jìn)行關(guān)鍵人才盤(pán)點(diǎn)？
5、人才培育的四個(gè)量產(chǎn)體系
6、人才培育的三個(gè)游戲模式
案例學(xué)習：美的的畢業(yè)生如何成長(cháng)為總經(jīng)理？
三：洞察人性、留人留心
1、從馬斯洛需求理論得到的啟發(fā)：如何留人？
2、60后/70后/80后/90后/00員工的特性
互動(dòng)討論：誰(shuí)能留住員工？
3、需要留住哪些員工？
案例學(xué)習：美的留才的方法

第四部分：基于戰略的人力資源管理---評估與改進(jìn)
一、評估人力資源戰略執行的意義和價(jià)值
二、評估人力資源戰略執行的評估手段
1、以績(jì)效評估作為評估手段的基本概念和方法
2、以員工滿(mǎn)意度調查作為評估手段的基本概念和方法
三、針對性地調整和改進(jìn)人力資源管理戰略
1、根據評估結果進(jìn)行針對性調整和改進(jìn)的重要性
2、根據績(jì)效評估和員工滿(mǎn)意度調查結果進(jìn)行人力資源管理戰略的調整和改進(jìn)
案例學(xué)習：美的搭建數字化人力資源管理HRMS系統提高員工滿(mǎn)意度案例
四、確保人力資源管理戰略與組織戰略的一致性和協(xié)調性
1、人力資源管理戰略與組織戰略一致性和協(xié)調性的重要性
2、通過(guò)評估和改進(jìn)確保人力資源管理戰略與組織戰略的一致性和協(xié)調性

 

 

 余宏厚老師
——人力資源管理實(shí)戰操作教練
曾任某軍工集團副總裁
曾任海亮集團（世界500強）人事管理中心負責人
曾任新（新加坡）資企業(yè)紐科倫（全國起重標桿企業(yè)）人力總監
曾任中國綠業(yè)元集團（全國農資行業(yè)標桿）人力總監
曾任中國招生考試在線(xiàn)人力資源講師團講師
某省總工會(huì )干校十年國家職業(yè)資格人力資源管理師講師
一級人力資源管理師

【個(gè)人簡(jiǎn)介】
余老師擁有10多年人力資源實(shí)踐鍛煉，從企業(yè)基層員工一步一步成長(cháng)到企業(yè)高管，擁有國企、外企、民企豐富人力資源管理工作經(jīng)驗，千億企業(yè)人事中心負責人，大型外資公司與優(yōu)秀民企工作歷練，熟悉各種體制下人力資源工作場(chǎng)景，能在各種文化下開(kāi)展工作。
衛華集團-新資（新加坡）紐科倫公司期間：原創(chuàng )“四要素”工作法，引導員工自動(dòng)自發(fā)工作，大幅降低流失率，穩定員工隊伍；主導和組織編制《計件工時(shí)及單價(jià)管理標準》，結束了公司長(cháng)期沒(méi)有計件工時(shí)定額歷史；
任職中國綠業(yè)元集團期間，在全國首創(chuàng )《全電子化視頻招聘系統》，解決疫情期間招聘難問(wèn)題，成功面試千余人，有效屏蔽神經(jīng)病、憂(yōu)郁癥；同時(shí)主導、設計、組織“全電子手機化績(jì)效考核系統”并成功運行至今；
在KERNEOS（中國）鄭州公司：獨立運用MBO 開(kāi)發(fā)績(jì)效成績(jì)卡（Score Card）和績(jì)效獎金系統，被評選為優(yōu)秀員工，并經(jīng)過(guò)KERNEOS（中國）批準在中國區鄭州企業(yè)運用，作為獎勵獲準出國考察（法國、摩納哥）；
主導和組織使用單維五要素等工具，通過(guò)清崗、人才盤(pán)點(diǎn)、崗位分析、評價(jià)等完成某公司績(jì)效和薪酬系統咨詢(xún)并服務(wù)改制；
連續多年帶隊前往清華、哈工大、西交大、吉大、大連理工、東北大學(xué)等985、211全國高校，組織全流程校園招聘， 采用提煉的“3寶”校招模式，簡(jiǎn)歷投遞量每每爭先；
深入員工隊伍、深入勞動(dòng)爭議及仲裁現場(chǎng)，了解勞動(dòng)爭議的焦點(diǎn)和起因，力行人力資源管理合規，消弭化解勞動(dòng)用工風(fēng)險，10多年來(lái)無(wú)一例仲裁敗訴；
余老師在人力資源管理工作中，“四個(gè)堅持”：堅持工作復盤(pán)和總結，堅持從當下萃取經(jīng)驗，堅持提煉創(chuàng )新工具，堅持“講我所做的”。

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  第一節HRM與戰略不匹配的危害1、沒(méi)有戰略的指引，HRM就是盲動(dòng)——如果降薪20%，該怎么降？2、為什么新業(yè)務(wù)的開(kāi)展總會(huì )受到人的制約？——以某教育集團為例3、為什么該留的人總是留不??？——對關(guān)鍵人才，有預防流失的措施嗎？4、HRM要從行政事務(wù)中解放出來(lái)第二節如..

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