多年來(lái)，人們在津津樂(lè )道海爾“砸冰箱”的故事時(shí)，被坊間傳為中國企業(yè)家中的哲學(xué)家張瑞敏，早已帶領(lǐng)海爾人掄起大錘走上了“砸組織”的道路。所謂“砸組織”就是打散原來(lái)的組織架構，創(chuàng )造一種新型的組織模式——“人單合一”的雙贏(yíng)模式。

十年前，我曾多次帶隊去海爾考察和調研，對海爾員工的活力和創(chuàng )新文化印象特別深刻。不過(guò)，當時(shí)我聽(tīng)到“砸組織”的說(shuō)法后，說(shuō)實(shí)話(huà)，我替張瑞敏捏一把汗，心想“這么折騰行不行”，現在看來(lái)，海爾是對的。

張瑞敏將自己比作海爾這艘航母的總設計師，如今他拆掉航母變成很多條小船，并把小船重新聯(lián)合起來(lái)，組成一支艦隊，以矩陣式形態(tài)航行于市場(chǎng)之海。所謂的小船在海爾稱(chēng)為自主經(jīng)營(yíng)體，分為三級，8萬(wàn)名員工分屬于2233個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。

其中，一級自主經(jīng)營(yíng)體是與顧客直接聯(lián)系的。他們直接面對客戶(hù)，提供最為直接的解決方案。這一級自主經(jīng)營(yíng)體，共分為三類(lèi)：即研發(fā)類(lèi)、用戶(hù)類(lèi)（銷(xiāo)售類(lèi)）和制造類(lèi)；分別有用人權、決策權和利潤分配權。二級自主經(jīng)營(yíng)體，是為一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)體提供資源和服務(wù)保障的，主要包括：人力資源、財務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、質(zhì)量體系、戰略管理、供應鏈等。三級自主經(jīng)營(yíng)體（高管），是對內負責協(xié)同，對外負責發(fā)現新的戰略機會(huì )，因此也被稱(chēng)為戰略經(jīng)營(yíng)體。

自2013年以來(lái)，海爾將自主經(jīng)營(yíng)體升級為“小微”，將原本虛擬核算的自主經(jīng)營(yíng)體，逐漸轉變?yōu)楠毩⒑怂愕?ldquo;小微”公司。“小微”公司擁有“自主決策、分配資金、自主用人”等權利。

為什么張瑞敏要“砸組織”？他說(shuō)：“所有在硅谷創(chuàng )業(yè)，或在車(chē)庫創(chuàng )業(yè)的美國公司因為不被條條框框所束縛，才能夠保持活力。而一旦創(chuàng )業(yè)而演變成大公司后，就變成金字塔式的組織，成為一部龐大的機器，將自己給束縛住，惠普是該類(lèi)企業(yè)的典型代表。”我認為，可以理解為，組織變小，個(gè)人變大，橫批：不破不立。

除了海爾“砸組織”，還有很多企業(yè)做了這方面的嘗試。比如，美國GE公司以前擁有12層管理層，杰克 韋爾奇將其消減為4或5層，戰略決策交由每項業(yè)務(wù)的執行人員和韋爾奇自己負責，并組織許多的群策群力會(huì )議。至此，扁平化的組織結構開(kāi)始風(fēng)行。

扁平化：“去中層”行動(dòng)

所謂去中層，不是簡(jiǎn)單地在傳統組織架構中，直接將“中層”拿掉，而是減少層級，將組織壓平，由深井式結構變成網(wǎng)狀結構。

為什么要“去中層”？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，組織層級過(guò)多，會(huì )增加溝通成本，導致組織臃腫，反應遲鈍；很多的中層基本屬于上傳下達，沒(méi)有什么“神經(jīng)”，很少把市場(chǎng)情況直接反映進(jìn)來(lái)。

為什么？因為公司高層會(huì )思考和察覺(jué)到市場(chǎng)的變化及企業(yè)遇到的問(wèn)題，他們崇尚創(chuàng )新。而基層人員由于每天面對用戶(hù)及遇到具體的問(wèn)題，常常會(huì )有新的發(fā)現。但是，中層離公司戰略和一線(xiàn)都不近，相對來(lái)說(shuō)，成為了最不希望改變的人，甚至對變化產(chǎn)生排斥。

如果最了解現場(chǎng)的基層人員的想法沒(méi)有被重視而讓高層對一線(xiàn)情況得不到及時(shí)了解，如果高層察覺(jué)的市場(chǎng)變化沒(méi)有及時(shí)傳達給基層而化為具體的行動(dòng)，那么組織的活力和創(chuàng )造力就受到限制。由此可見(jiàn)，中層的上傳下達往往會(huì )降低工作效率，甚至還會(huì )削弱企業(yè)的創(chuàng )新力，因此目前也有不少企業(yè)高層開(kāi)始跳過(guò)中層發(fā)現和傾聽(tīng)一線(xiàn)的創(chuàng )新者。

另外，現在有了很多的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，所有的信息都可以上傳到網(wǎng)上，“上傳下達”的功效在減弱。也就是說(shuō)，傳統的中層是將信息上下傳達，而網(wǎng)狀組織的信息可以多方向交互傳送，就像如今的交通樞紐。

當然，完全消滅中層不現實(shí)，但要減少中間層級。如果能夠減至3或4層是比較理想的。同時(shí)，中層需要重塑，需要賦予創(chuàng )新和快速反應這樣的功能。如果繼續停留在“上傳下達”“承上啟下”“純粹執行”，那絕對會(huì )被時(shí)代所淘汰。

小而美：兩個(gè)披薩原則

亞馬遜創(chuàng )始人杰夫·貝佐斯曾對“兩個(gè)披薩”原則推崇備至。所謂“兩個(gè)披薩”，提出了一種“團隊人數不能多到兩個(gè)比薩還吃不飽”的觀(guān)點(diǎn)，詼諧又極富實(shí)際意義。“兩個(gè)比薩”原則，就是告訴我們大組織要變小組織，人數一般不超12人。我以為，可以把它作為大組織變小團隊的基本操作原則。

我們以企業(yè)培訓為例，如果是幾百個(gè)人的課堂，由于老師以演講為主，學(xué)員以聽(tīng)為主，這樣的參與性就很低，效果就會(huì )打折。因此，為提高培訓效果，通常會(huì )用分組的形式進(jìn)行培訓，讓小組討論和實(shí)操練習相結合，讓學(xué)員的參與性變強。

當然，企業(yè)培訓一般40-50人參加比較好。即使40-50人，也最好分組進(jìn)行，一般6-10人一組比較好。從學(xué)員角度來(lái)說(shuō)，由于分出了不同的小組，個(gè)人的存在感也變得更強。根據我們10年的企業(yè)培訓經(jīng)驗，分組的學(xué)習效果會(huì )比不分組的學(xué)習效果高于30-50%。

從企業(yè)培訓的情況來(lái)看，這充分說(shuō)明設置12人以?xún)鹊男F隊，更能發(fā)揮團隊的價(jià)值。其它的工作情況也會(huì )是一樣的。

在傳統組織結構的大型企業(yè)里，遭遇的典型問(wèn)題就是功勞難以界定——公司做出了成績(jì)，究竟歸功于誰(shuí)？很難給出一個(gè)準確的界定。同樣，在經(jīng)營(yíng)中出現了嚴重的決策或操作失誤，即使層層追溯下來(lái)，責任也是難以準確界定的。如此這般的權責不清，很容易導致企業(yè)活力下降，大型企業(yè)經(jīng)營(yíng)之弊病也就隨之產(chǎn)生。

而減少中層之后，讓團隊呈現小而美的特征，這一變化與年輕人的需求特別吻合。比如，越來(lái)越多的年輕人在找尋社會(huì )位置的過(guò)程中，愈發(fā)迷失，比起薪酬、職位，他們更在意個(gè)體價(jià)值的體現。而在小型團隊中，個(gè)人價(jià)值相對容易得到體現和重視。

另外，小團隊不容易出現大組織中普遍存在的“勾心斗角”，因此更具效率，也更為靈活。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)較小的團隊，花在管理上和讓員工了解最新情況的時(shí)間更少，因此就有更多時(shí)間來(lái)做更有價(jià)值的事情。

源自蔣小華《賦能工作法》