集團企業(yè)人力資源管控

【培訓對象】
國家機關(guān)與事業(yè)單位領(lǐng)導、企業(yè)家、董事長(cháng)、總經(jīng)理及各級管理者等.

【培訓收益】

 一、中國企業(yè)集團化人力資源管理的問(wèn)題

１、集團組織與人力資源管控模式與企業(yè)發(fā)展戰略脫節，新的事業(yè)發(fā)展戰略難以在組織與人力資源上找到支撐，組織與人力資源不能成為戰略的有效載體，集團戰略績(jì)效目標難以落地與執行。（戰略執行與組織、人力資源支撐體系缺失）——基于戰略的集團化組織與人力資源模式創(chuàng )新與戰略績(jì)效管理體系的建立。

 2、集團企業(yè)治理結構的優(yōu)化已進(jìn)入一個(gè)新的歷史發(fā)展階段（產(chǎn)權改革、上市、并購重組、集團化、去家族化、職業(yè)經(jīng)理人引入、國企高管全球招騁），但人力資源管理體系不能適應企業(yè)治理結構優(yōu)化的要求。（如何構建優(yōu)化而高效的集團化人力資源治理系統。）

 

3、集團總部?jì)r(jià)值定位模糊，總部不能創(chuàng )造價(jià)值；總部人力資源部門(mén)不能創(chuàng )造價(jià)值，難于被下屬公司認同，僅僅成為管控和成本消耗者，總部人力資源專(zhuān)業(yè)職能難以有效發(fā)揮，集團化人力資源整合優(yōu)勢難以確立。——基于價(jià)值創(chuàng )造的集團總部定位與集團人力資源管控模式。

4、總部人力資源部門(mén)角色定位錯亂，與下屬公司職責不清，權限不明，管控失效。（集團統一性與靈活性之間的矛盾）——集團總部與下屬公司之間的責任與權利分配

5、集團總部管控能力短缺，人力資源專(zhuān)業(yè)職能人才匱乏，人員素質(zhì)低下，總部不是憑借專(zhuān)業(yè)能力贏(yíng)得下屬公司的尊重，而是靠權力驅動(dòng)，總部人員對業(yè)務(wù)不熟悉，遠離市場(chǎng)。（管控能力短缺）——集團人力資源專(zhuān)業(yè)職能組織的完善與總部人力資源專(zhuān)業(yè)職能隊伍管理的職業(yè)化。

6、集團內部人才難以流動(dòng)，集團內部干部的職級難以對應，難以從集團的角度對產(chǎn)業(yè)之間工資水平進(jìn)行有效調節與控制，難以對下屬公司的人力資源總量與人工成本進(jìn)行有效調節與控制（內部人才市場(chǎng)與人力資源總量與結構調控）。

7、集團內部組織板結，內部關(guān)系政治化，沒(méi)有形成統一的文化及實(shí)現集團整體利益一致化，員工共享價(jià)值體系缺失，核心人才隊伍難以建設，基于價(jià)值觀(guān)的領(lǐng)導力難以形成。（基于價(jià)值觀(guān)的領(lǐng)導力不 足）——成員企業(yè)高層領(lǐng)導團隊建設與領(lǐng)導力建設。

8、集團對兼并、收購的企業(yè)不能進(jìn)行人力資源與文化的有效整合。——收購兼并中人力資源整合與管理。

9、企業(yè)的人才競爭由依靠能人的競爭，轉向機制與制度體系的競爭，但集團人力資源機制與制度不配套，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，人力資源的整合與協(xié)同效應難以發(fā)揮，集團的人力資源的整體競爭力與執行力不足。（如何構造充滿(mǎn)活力和富有競爭力的人力資源管理系統。）

10、企業(yè)從本土化走向國際化，從單一的產(chǎn)品擴張到利用資本扛桿進(jìn)行收購兼并。企業(yè)面臨全球領(lǐng)導力的短缺與國際化人才短缺，國際化的人力資源管理平臺如何建立，如何在全球整合人才資源并進(jìn)行跨文化的人力資源管理。如何對收購兼并的企業(yè)進(jìn)行人力資源與文化整合少（包容開(kāi)放的文化、不同背景下的人力資源融合、）

二、集團化人力資源管理的系統解決思路

1、創(chuàng )建優(yōu)化而高效的集團化人力資源治理。

2、集團化人力資源戰略與規劃涉及要點(diǎn)。

3、構建集團化人力資源共享與服務(wù)平臺的要點(diǎn)。

4、打造集團不同產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團隊與領(lǐng)導力發(fā)展。

5、收購兼并中的人力資源與文化整合要點(diǎn)。

6、集團化人力資源系統構建要點(diǎn)。

7、集團化績(jì)效管理體系的建立。

8、集團高管的薪酬與激勵。

9、集團化人力資源管控要點(diǎn)。

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第四部分:企業(yè)文化與企業(yè)管理

◆企業(yè)文化工作與企業(yè)管理各個(gè)環(huán)節的對接

◆企業(yè)文化培訓工作計劃的制定與開(kāi)展要點(diǎn)

 

中國管理咨詢(xún)業(yè)委員會(huì )副主任
企業(yè)聯(lián)合會(huì )管理咨詢(xún)業(yè)副主任委員
中國著(zhù)名管理咨詢(xún)專(zhuān)家

曾任中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(cháng)，北京和君創(chuàng )業(yè)企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司總裁。他既擔任國內某大民營(yíng)企業(yè)的董事長(cháng)，又先后參與創(chuàng )辦了我國本土兩大咨詢(xún)公司和君創(chuàng )業(yè)及華夏基石管理咨詢(xún)集團，同時(shí)又是中國人民大學(xué)知名教授。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理咨詢(xún)和學(xué)術(shù)研究三個(gè)領(lǐng)域均具有卓越建樹(shù)。 

彭劍鋒教授長(cháng)期從事人力資源管理與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)與研究工作，他的觀(guān)點(diǎn)、文章和專(zhuān)著(zhù)對我國人力資源及營(yíng)銷(xiāo)的理論與實(shí)踐產(chǎn)生了重大影響。
　　
彭劍鋒教授長(cháng)期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)，先后被深圳華為公司、廣東TCL集團、山東六和集團、新奧集團等企業(yè)聘為高級管理顧問(wèn),專(zhuān)家組組長(cháng)， 他所領(lǐng)導的專(zhuān)家團隊為數十家著(zhù)名企業(yè)提供過(guò)咨詢(xún)，《華為基本法》、《華僑城憲章》《TCL以速度抗擊規?！?、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》、《三星（中國）文化》、《白沙文化發(fā)展綱要》、《中國電信文化》、《山東六和集團微利經(jīng)營(yíng)與服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)》、《白沙集團人力資源三大機制六大體系》均就出自該團隊之手。

• 集團企業(yè)母子公司文化戰略與整合管控

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  第一部分:企業(yè)文化建設步驟◆如何尋找企業(yè)文化的核心◆建設企業(yè)文化應從何處入手◆通過(guò)何種手段定位企業(yè)文化的建設方向及內容◆提升企業(yè)價(jià)值觀(guān)的過(guò)程概述◆價(jià)值觀(guān)的企業(yè)特性及對企業(yè)戰略實(shí)現的內動(dòng)力◆企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的提煉、提升、整合技巧◆企業(yè)文化載體的重要意義及建設方法◆..

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• 集團企業(yè)母子公司品牌戰略與資源整合管控

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  第一部分 全球再平衡的世界和營(yíng)銷(xiāo)的現狀什么是營(yíng)銷(xiāo)?打造營(yíng)銷(xiāo)模式的9個(gè)核心要素第二部分 讓營(yíng)銷(xiāo)成為公司的增長(cháng)引擎七種營(yíng)銷(xiāo)變革創(chuàng )新行動(dòng)1、從市場(chǎng)細分到細分戰略2、從銷(xiāo)售產(chǎn)品到解決方案3、從博弈對手到全球分銷(xiāo)伙伴4、從SUB營(yíng)銷(xiāo)到公司營(yíng)銷(xiāo)5、從傳統營(yíng)銷(xiāo)到數字營(yíng)銷(xiāo)..

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  1.成本動(dòng)因 案例分析——《尋找“利潤”殺手》：一家機械制造企業(yè)的主要產(chǎn)品面對著(zhù)競爭對手咄咄逼人的“低價(jià)競爭”，而在另一方面，公司卻擁有一種在市場(chǎng)上獨一無(wú)二的高盈利產(chǎn)品。公司下一步應該采取怎樣的策略：是放棄利潤率下滑的主..

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