萬(wàn)達前期調研規劃定位與招商精細化管理

萬(wàn)達前期調研規劃定位與招商精細化管理

課程前言

“千億級”的萬(wàn)達，中國商業(yè)地產(chǎn)的明星大腕：18個(gè)月軍規，從拿地到開(kāi)業(yè)僅需18個(gè)月；盡管業(yè)界褒貶不一，仍然有大量品牌商家一路追隨；低地價(jià)、財政稅收政策天平的傾斜；開(kāi)一個(gè)，火一片，萬(wàn)達每到一個(gè)城市，必然帶動(dòng)這個(gè)城市的商業(yè)價(jià)值與開(kāi)發(fā)。截至2012年年底，萬(wàn)達集團企業(yè)的總收入會(huì )達到1400億元到1500億元，達到進(jìn)入世界500強的標準。

萬(wàn)達成功的核心競爭力是什么？萬(wàn)達為何商業(yè)模式領(lǐng)跑中國？萬(wàn)達是如何與連鎖品牌商家共舞？

北京華略眾達管理咨詢(xún)公司特邀國內商業(yè)地產(chǎn)資深專(zhuān)家、原萬(wàn)達集團商業(yè)中心招商總經(jīng)理賈老師，共同推出《萬(wàn)達前期調研規劃定位與招商精細化管理》，現場(chǎng)解密萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)模式與招商運營(yíng)管理策略！

課程收益

n 導師具有多年從事萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)項目運營(yíng)與招商管理經(jīng)驗，透過(guò)現身說(shuō)法以實(shí)戰經(jīng)驗為重；

n 全面分享優(yōu)秀商家背景資料及要求，拓寬招商渠道，為招商談判墊定基礎，可借鑒性強；

n 歡迎學(xué)員帶上項目方案討論，導師極具實(shí)戰經(jīng)驗和個(gè)案診斷能力，現場(chǎng)破解學(xué)員難題；

第一部分：商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)流程之前期調研規劃定位

商業(yè)地產(chǎn)項目前期調研

商業(yè)地產(chǎn)項目規劃

?目標城市商業(yè)整體環(huán)境調研

?目標城市商業(yè)地產(chǎn)環(huán)境調研

?目用地情況分析

?消費來(lái)源及輻射力調研

?競爭對手情況調研

?城市政策法律環(huán)境調研

?調研的初步結論

?各城市之間數據對比分析

?商業(yè)規劃依據

?業(yè)態(tài)、功能及面積配比規劃

?主力店組合及面積規劃

?商場(chǎng)平面布局規劃

三、建設規劃

?主力商家的物業(yè)技術(shù)條件及各業(yè)態(tài)選址及物業(yè)要求

?商場(chǎng)的外觀(guān)設計

?商場(chǎng)內部空間設計

四、商業(yè)項目定位的成功與失敗典型案例解析

1. 外部可視性特征

2. 景觀(guān)設計實(shí)際案例賞析

3. 開(kāi)發(fā)商選址與零售商選址的異同

4. 如何做好步行街的商業(yè)業(yè)態(tài)規劃

第二部分：商業(yè)地產(chǎn)招商全程精細化管理

模塊一、商業(yè)地產(chǎn)招商策略、招商手段及租金測算

? 招商目標客戶(hù)的研究

? 目標商家行業(yè)劃分

? 招商策略

? 異地招商和本地商家的有機結合

? 招商手段

?市場(chǎng)調研與環(huán)比租金策略

模塊二、商業(yè)地產(chǎn)招商啟動(dòng)階段

? 招商通知

? 意向品牌及儲備品牌對接

? 品牌落位

? 合同準備及商戶(hù)征照的辦理工作應急預案

? 招商手冊

? 招商工作計劃

? 企業(yè)宣傳計劃

模塊三、招商實(shí)施階段

? 招商人員培訓

? 招商口徑

? 租賃合同審批流程及權限

? 招商大會(huì )

? 招商工作匯報制度

? 招商分析會(huì )

? 招商節點(diǎn)把控

? 企劃宣傳配合活動(dòng)

模塊四、品牌資源管理與開(kāi)業(yè)前與開(kāi)業(yè)后品牌調整要點(diǎn)

?建立品牌庫

?品牌排序及定級

?品牌考核標準

?掉鋪預案

?開(kāi)業(yè)前合作品牌資源庫建立

?開(kāi)業(yè)后品牌調整

模塊五、招商談判關(guān)鍵點(diǎn)

? 合作條件面談判要點(diǎn)

? 商業(yè)空間面的談判關(guān)鍵點(diǎn)

? 財務(wù)規劃管理面談判關(guān)鍵點(diǎn)

? 營(yíng)業(yè)管理面談判關(guān)鍵點(diǎn)

? 作業(yè)體系面談判關(guān)鍵點(diǎn)

? 招商談判技巧

講師簡(jiǎn)介

賈老師——前萬(wàn)達集團商業(yè)管理公司招商中心總經(jīng)理，現任明發(fā)集團運營(yíng)副總裁

萬(wàn)達集團任職期間負責全國各地萬(wàn)達商業(yè)廣場(chǎng)的前期開(kāi)發(fā)、規劃招商后期營(yíng)運、營(yíng)銷(xiāo)企劃工作，與全國連鎖型商業(yè)零售企業(yè)進(jìn)行戰略合作談判，協(xié)調各地廣場(chǎng)運營(yíng)戰略和發(fā)展規劃的制訂與實(shí)施。全面負責萬(wàn)達集團兩個(gè)最大的城市綜合體項目---太原（150萬(wàn)平米）、濟南（100萬(wàn)平米）的前期招商運營(yíng)管理。制定全國萬(wàn)達廣場(chǎng)租金分析與提升計劃，成功調整了上海、天津、武漢、南昌、哈爾濱等數個(gè)已建成持有項目的業(yè)態(tài)，完成了有問(wèn)題部分的調整和成功招商?，F于明發(fā)集團管理集團研展部、招商部、銷(xiāo)售部、策劃部、商業(yè)管理部、物業(yè)工程部等六大部門(mén)，全面負責該集團各地項目的前期調研、土地招投標、商業(yè)與住宅規劃、主力店與次主力店招商、商業(yè)管理營(yíng)運、住宅與商鋪寫(xiě)字樓銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)企劃、物業(yè)工程管理工作，與全國連鎖型商業(yè)零售企業(yè)進(jìn)行戰略合作談判，制定集團運營(yíng)戰略和發(fā)展規劃，與投資基金、證券機構合作，協(xié)調集團融資、財經(jīng)公關(guān)等事宜。 

• 銀保開(kāi)門(mén)紅運作和精細化管理

   

  一、開(kāi)門(mén)紅的意義1、什么是開(kāi)門(mén)紅2、開(kāi)門(mén)紅的意義3、開(kāi)門(mén)紅的重要性二、開(kāi)門(mén)紅的推動(dòng)舉措1、銷(xiāo)售人員應該做什么：開(kāi)門(mén)紅保費目標與收入目標訂制挑戰高目標；2、管理人員應該做什么：3、開(kāi)門(mén)紅必勝的方法：全面總動(dòng)員戰術(shù)4、改變習慣：“五要六做到”5、開(kāi)門(mén)紅操作流程：熱烈啟動(dòng)、團隊先行、節奏明快、工具多樣..

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• 工程項目精細化管理與案例解析

   

  1.1 工程項目市場(chǎng)開(kāi)發(fā)1.1.1工程項目市場(chǎng)環(huán)境1.1.2工程項目市場(chǎng)的挑戰與發(fā)展趨勢1.1.3工程項目營(yíng)銷(xiāo)的困境與決策原則1.1.4工程項目營(yíng)銷(xiāo)的特征與方法1.1.5工程項目營(yíng)銷(xiāo)策略創(chuàng )新1.1.6 項目策劃與跟蹤1.1.7 項目投標前的風(fēng)險評估1.2 工程項目投標1.2.1投標/不投標的決策1.2.2投標取勝的..

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• 項目化管理實(shí)踐

   

  第一單元 項目化管理1.項目與項目化2.項目化管理對企業(yè)的價(jià)值3.哪些核心工作適合于項目化管理4.項目化管理的組織支撐跨職能的項目團隊項目化辦公室項目重要干系人5.項目化管理的制度建立6.項目化管理的文化傳播7.項目化管理的推進(jìn)路線(xiàn)8.多項目管理的策略9.案例..

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• 新形勢下信貸業(yè)務(wù)的精細化管理與風(fēng)險管控

   

  第一講：監管最新政策解讀及監管要求一、銀行業(yè)改革與發(fā)展的總體趨勢二、今年監管重點(diǎn)內容1. 民營(yíng)及小微企業(yè)服務(wù)政策；房地產(chǎn)行業(yè)政策；金融扶貧政策以及其他重點(diǎn)領(lǐng)域宏觀(guān)調控政策2. 授信管理；不良資產(chǎn)管理；信貸資產(chǎn)轉讓?zhuān)?. 理財業(yè)務(wù)；同業(yè)業(yè)務(wù)；表外與合作業(yè)務(wù)4. 高風(fēng)險機構處置；異地非持牌機構管理；案件查處和行業(yè)廉潔三、監管目..

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• 新形勢下商業(yè)銀行 團隊建設、精細化管理與網(wǎng)點(diǎn)效能提升

   

  第一講：支行行長(cháng)等管理人員能力管理與提升一、基層管理者角色定位1. 從業(yè)務(wù)骨干向基層管理者角色轉變2. 避免中層經(jīng)理的兩種病癥-急于表現、過(guò)于緩和3. 針對上中下三層的定位分析4. 管理者的陳述與表達二、實(shí)用溝通與領(lǐng)導藝術(shù)1. 溝通的作用2. 為啥溝通不暢3. 溝通能力提升4. 職場(chǎng)溝通理念三、支行行長(cháng)等管理人..

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• 扁平化管理

   

  第1章 扁平化管理的認知1. 組織僵化往往是企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中的必然2. 4種典型大企業(yè)病及“大企業(yè)病”典型案例3. 什么是扁平化？案例：谷哥的扁平化案例：2020年阿里“取消”P級：好的管理就是簡(jiǎn)化4. 從“金字塔”走向“扁平化”；5..

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