戰略管理財務(wù)報表與經(jīng)營(yíng)分析創(chuàng )新

【培訓對象】
企業(yè)高管、財務(wù)總監、財務(wù)經(jīng)理

【培訓收益】
● 了解傳統財務(wù)報表與財務(wù)分析的局限，推動(dòng)管理報表與經(jīng)營(yíng)分析體系創(chuàng )新。 ● 掌握管理報表創(chuàng )新方向，構建基于戰略與價(jià)值管理導向的管理報表和分析體系，滿(mǎn)足企業(yè)內部?jì)r(jià)值管理與決策支持需求。 ● 學(xué)會(huì )企業(yè)管理報表與分析體系創(chuàng )新實(shí)踐，包括營(yíng)業(yè)收入與增長(cháng)能力分析、盈利能力分析、運營(yíng)能力分析、現金流分析、資本結構分析等創(chuàng )新。 ● 有效運用管理報表與分析，提供決策支持，促進(jìn)企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)管理水平和業(yè)績(jì)。

導入：推陳出新——傳統財務(wù)財務(wù)分析的局限
分析一：傳統財務(wù)報表的局限（三大主要報表分析）
——標準的資產(chǎn)負債表、利潤表、現金流量表
分析二：傳統財務(wù)分析體系的局限
1. 理念局限（6項對比杠杠分析）
1）財務(wù)分析vs經(jīng)營(yíng)分析
2）事后分析vs前瞻決策
3）差距分析vs行動(dòng)計劃
4）評價(jià)分析vs業(yè)績(jì)改進(jìn)
5）數據分析vs價(jià)值分析
6）執行分析vs戰略分析
思考：傳統財務(wù)杠桿分析的局限
2. 方法局限（2個(gè)能力分析）
——盈利能力分析、運營(yíng)能力分析
思考：杜邦分析法的局限

第一篇：戰略管理財務(wù)報表的創(chuàng )新與應用
方式：以A公司的四大報表應用為例進(jìn)行三大報表創(chuàng )新分析
報表一：管理資產(chǎn)負債表
創(chuàng )新1：報表項目
1. 經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)vs經(jīng)營(yíng)負債——凈經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)
2. 金融資產(chǎn)vs金融負債——凈金融負債
3. 經(jīng)營(yíng)性流動(dòng)資產(chǎn)vs經(jīng)營(yíng)性流動(dòng)負債——凈經(jīng)營(yíng)營(yíng)運資本
4. 經(jīng)營(yíng)性長(cháng)期資產(chǎn)vs經(jīng)營(yíng)性長(cháng)期負債——凈經(jīng)營(yíng)長(cháng)期資產(chǎn)
創(chuàng )新2：報表邏輯
1. 新的管理資產(chǎn)負債表平衡
2. 與標準資產(chǎn)負債表的邏輯關(guān)系
創(chuàng )新3：理念與管理價(jià)值

報表二：管理利潤表的創(chuàng )新
創(chuàng )新1：報表項目創(chuàng )新
1. 區分邊際貢獻與毛利——分析產(chǎn)品盈利能力
2. 區分EBITDA與EBIT——分析資產(chǎn)結構與資本結構優(yōu)化的盈利貢獻
3. 區分主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤與非經(jīng)常性損益——分析主業(yè)與非主業(yè)的盈利貢獻
4. 區分經(jīng)營(yíng)利潤與金融損益——分析不同業(yè)務(wù)的盈利貢獻
5. 計算NOPAT與EVA——分析價(jià)值創(chuàng )造能力
創(chuàng )新二：報表邏輯創(chuàng )新
——會(huì )計利潤、管理利潤、經(jīng)濟利潤
創(chuàng )新三：管理價(jià)值
案例：A公司的管理利潤表應用創(chuàng )新

報表三：管理現金流量表
創(chuàng )新1：報表項目
1. 創(chuàng )新分析經(jīng)營(yíng)現金流的來(lái)源（經(jīng)營(yíng)凈利潤、營(yíng)運資本優(yōu)化）——支持盈利決策與運營(yíng)決策
2. 創(chuàng )新分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金凈流量對資本性支出的滿(mǎn)足程度——支持投資決策
3. 創(chuàng )新分析企業(yè)的自由現金流量——支持企業(yè)估值與價(jià)值管理
4. 創(chuàng )新分析企業(yè)的金融活動(dòng)現金流量——支持企業(yè)資本決策
5. 創(chuàng )新分析債務(wù)現金流量、股權現金流量——支持企業(yè)優(yōu)化資本結構與股利分配決策
創(chuàng )新2：報表邏輯
——分析經(jīng)營(yíng)現金流、自由現金流的來(lái)源與用途
對比：與標準現金流量表的邏輯關(guān)系
創(chuàng )新3：管理價(jià)值
案例：A公司的管理現金流量表應用創(chuàng )新

報表四：戰略管理財務(wù)報告
一、四大決策支持
——營(yíng)運資金管理決策、投融資決策、盈利決策、現金流管理決策
二、優(yōu)化業(yè)績(jì)評價(jià)
1. 評價(jià)經(jīng)營(yíng)與金融活動(dòng)的盈利能力
——經(jīng)營(yíng)凈利潤率、主營(yíng)利潤率更能反映企業(yè)盈利能力
2. 評價(jià)經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)與金融資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng )造能力
——經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)回報率、凈經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)回報率更能反映資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng )造能力
3. 衡量營(yíng)運資金效率
分析：通過(guò)CCC分析企業(yè)的營(yíng)運效率（以某企業(yè)數據為例）
4. 衡量長(cháng)期經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)效率
——企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)與長(cháng)期經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng )造能力不同
內容：固定資產(chǎn)周轉率等
5. 評價(jià)自由現金流創(chuàng )造能力
——自由現金流比利潤更能反映企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造能力
內容：自由現金流與收入比率
三、戰略賦能（評估和優(yōu)化三大戰略）
——公司戰略、經(jīng)營(yíng)戰略、財務(wù)戰略
四、優(yōu)化資源配置
五、助力業(yè)績(jì)提升
1. 差異分析：是什么
2. 原因分析：為什么
3. 管理建議：做什么

第二篇：基于管理報表的經(jīng)營(yíng)分析創(chuàng )新實(shí)踐
創(chuàng )新一：價(jià)值創(chuàng )造能力分析（ROE）（基于戰略管理財務(wù)報表）
一、三大分析因素創(chuàng )新
1. 區分經(jīng)營(yíng)活動(dòng)盈利能力與金融活動(dòng)盈利能力——促進(jìn)盈利決策
2. 區分經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)周轉效率與其他資產(chǎn)周轉效率——促進(jìn)運營(yíng)決策
3. 區分經(jīng)營(yíng)負債杠桿與金融負債杠桿——促進(jìn)資本結構優(yōu)化決策
二、三大分析指標創(chuàng )新
1. 凈經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)回報率RNOA——創(chuàng )新分析經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)的效率和價(jià)值創(chuàng )造能力
2. 凈金融負債成本率——促進(jìn)資本決策
3. 金融負債與權益比率——創(chuàng )新分析資本結構
三、分析角度創(chuàng )新
1. 從銷(xiāo)售利潤率到經(jīng)營(yíng)利潤率
2. 從資產(chǎn)負債率到金融負債率
3. 從總資產(chǎn)周轉率到經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)周轉率
案例：A公司基于戰略管理財務(wù)報表對杜邦分析法的創(chuàng )新
創(chuàng )新二：營(yíng)業(yè)收入與增長(cháng)能力分析
一、收入增長(cháng)率分析
——如何實(shí)現可持續增長(cháng)：提高ROE、優(yōu)化股利分配政策、平衡增長(cháng)、產(chǎn)品創(chuàng )新
案例分析：分析某企業(yè)的ROE，實(shí)現企業(yè)可持續發(fā)展
二、收入結構分析
——如何優(yōu)化收入結構：優(yōu)化產(chǎn)品結構、優(yōu)化價(jià)格管理、優(yōu)化渠道策略等
三、收入變動(dòng)因素分析
四、行業(yè)收入對標分析
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創(chuàng )新三：成本費用分析（六大維度分析）
分析一：全流程成本項目（10大成本分析維度創(chuàng )新）
1. 設計成本分析：BOM成本、產(chǎn)品價(jià)值分析
2. 采購成本分析：采購價(jià)格、采購結構、采購方式分析
3. 制造成本分析：材料用量、材料結構分析
4. 物流成本分析：物流路線(xiàn)、運輸方式分析
5. 研發(fā)費用投入產(chǎn)出分析：產(chǎn)品結構分析
6. 營(yíng)銷(xiāo)費用投入產(chǎn)出分析：營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)分析
7. 人工成本分析
8. 產(chǎn)能成本分析：產(chǎn)能利用率分析
9. 組織運行成本分析
10. 融資成本分析
對比分析：成本分析維度
1）變動(dòng)成本vs固定成本
2）財務(wù)項目vs業(yè)務(wù)項目
3）單位成本vs 整體成本
4）標準成本vs 實(shí)際成本
5）當期成本vs同期成本
6）產(chǎn)品成本vs作業(yè)成本
對標：行業(yè)、對手、內部
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案例：W公司的作業(yè)成本管理支持經(jīng)營(yíng)決策與利潤提高
分析二：盈利能力分析創(chuàng )新
1. 指標創(chuàng )新
——毛利率、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤率、經(jīng)營(yíng)凈利潤率、凈經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)回報率RNOA、凈金融資產(chǎn)回報率、ROE
——邊際貢獻率（產(chǎn)品盈利測算分析）、經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)回報率ROOA（資產(chǎn)盈利測算分析）、EVA（價(jià)值創(chuàng )造能力分析）
思考：經(jīng)濟利潤為何更能反映企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造能力？（以某企業(yè)案例數據為例）
2. 結構分析（五個(gè)層面盈利分析）
——業(yè)務(wù)單位、產(chǎn)品、區域、渠道、客戶(hù)
3. 對標分析
——行業(yè)盈利、對手盈利、內部對標分析
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案例分析：為促進(jìn)產(chǎn)品決策與盈利能力提升，A公司落實(shí)的產(chǎn)品盈利分析系統
分析三：運營(yíng)能力分析創(chuàng )新
1. 指標創(chuàng )新
——應收賬款周轉天數（DSO）、存貨周轉天數（DIO）、應付賬款周轉天數（DPO）、經(jīng)營(yíng)周期、現金周期（CCC）等
2. 對標分析
——行業(yè)、內部對標分析
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案例分析：A公司如何實(shí)現行業(yè)領(lǐng)先的營(yíng)運資金效率促進(jìn)價(jià)值創(chuàng )造
分析四：企業(yè)杠桿與資本結構分析創(chuàng )新（指標創(chuàng )新）
——經(jīng)營(yíng)負債杠桿OLLEV、金融負債杠桿FLEV、金融負債成本率、資本成本W(wǎng)ACC、金融負債EBITDA、資產(chǎn)負債率
對比：無(wú)息負債 vs 有息負債，權益資本vs 債務(wù)資本，短期資本vs長(cháng)期資本
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分析五：現金流管理能力分析創(chuàng )新（指標創(chuàng )新）
——經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流、融資活動(dòng)現金流、經(jīng)營(yíng)投資現金流、金融投資現金流、自由現金流FCF 、銷(xiāo)售現金比率、盈利現金比率、支付現金股利的能力
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總結思考：自由現金流量是企業(yè)價(jià)值的基礎，如何提高企業(yè)的自由現金流量？
分析六：企業(yè)價(jià)值分析
1. 市場(chǎng)對標分析
1）PE、PB、PS
2）企業(yè)價(jià)值/EBITDA
2. 股東回報分析
1）股息回報率
2）股價(jià)增值回報率
3）股東全部回報率TSR

課程收尾：回顧課程、答疑解惑 

對外經(jīng)貿大學(xué)碩士|中國海洋大學(xué)博士
——兩家國際頂尖商學(xué)院授課專(zhuān)家（全英授課）——
哥本哈根商學(xué)院
沃頓商學(xué)院
——22+年世界500強、上市公司財務(wù)戰略實(shí)戰任職經(jīng)歷——
曾任：海爾集團|財務(wù)總部預算分析經(jīng)理、產(chǎn)品部財務(wù)總監
曾任：海爾電器集團有限公司|CFO
曾任：海爾集團管理創(chuàng )新研究院|院長(cháng)
擅長(cháng)領(lǐng)域：戰略財務(wù)、財務(wù)變革、高端財務(wù)管理、管理會(huì )計、業(yè)務(wù)財務(wù)、管理創(chuàng )新等

——通過(guò)國際性管理會(huì )計師組織專(zhuān)業(yè)認證——
全球特許管理會(huì )計師CGMA（全國2000+之一）
CIMA（全球最大的國際性管理會(huì )計師組織）資深會(huì )員
高級會(huì )計師（國內會(huì )計專(zhuān)業(yè)副高職稱(chēng)）
——教學(xué)/科研成果被國際知名平臺認可，并運用——
CIMA、ACCA、AAA、WCOA（19屆）等全球專(zhuān)業(yè)會(huì )計機構特邀嘉賓
與哈佛商學(xué)院合作研發(fā)海爾管理模式創(chuàng )新成果，入選哈佛案例庫
——擔任國內知名高校、事業(yè)單位特聘授課——
東北大學(xué)客座教授
國家會(huì )計學(xué)院（國務(wù)院事業(yè)單位）培訓講師
中國海洋大學(xué)、東北大學(xué)、南京理工大學(xué)、山東財經(jīng)大學(xué)等多所高校兼職教授

01-與哈佛、沃頓等國際商學(xué)院合作深研，結合國內外市場(chǎng)，分享專(zhuān)業(yè)創(chuàng )新財務(wù)內容：
→ 為美國沃頓商學(xué)院MBA全英分享《中國企業(yè)的組織變革與管理會(huì )計創(chuàng )新模式》，與現場(chǎng)200+人分享中國企業(yè)管理創(chuàng )新實(shí)踐。
→ 為哥本哈根商學(xué)院MBA全英文分享《中國企業(yè)的組織變革與管理會(huì )計創(chuàng )新模式》，與現場(chǎng)100+人分享中國企業(yè)管理創(chuàng )新實(shí)踐。
→ 為CIMA、IMA、ACCA等全球會(huì )計師協(xié)會(huì )進(jìn)行《世界500強H集團管理會(huì )計創(chuàng )新實(shí)踐》分享，為現場(chǎng)1000+人分享優(yōu)秀企業(yè)的財務(wù)管理創(chuàng )新理念與實(shí)踐，累計8期。
→ 為中國會(huì )計學(xué)會(huì )進(jìn)行“企業(yè)內部控制構建與財務(wù)轉型高級研討班”授課，為300+人分享企業(yè)財務(wù)轉型的路徑與創(chuàng )新實(shí)踐。
→ 為中國海洋大學(xué)、東北大學(xué)、南京理工大學(xué)、云南大學(xué)、安徽財經(jīng)大學(xué)、廈門(mén)國家會(huì )計學(xué)院等高校進(jìn)行財務(wù)管理培訓，為現場(chǎng)1000+人分享世界500強公司的財務(wù)管理創(chuàng )新實(shí)踐，推動(dòng)高校財務(wù)研究與企業(yè)財務(wù)實(shí)踐的融合，累計20期（受聘11年，至今仍在返聘中）。
→ 為中國電子、中國電信、三一集團等企業(yè)進(jìn)行財務(wù)變革培訓，為500+人分享企業(yè)財務(wù)變革與財務(wù)管理創(chuàng )新的實(shí)踐模式。

02-曾任中國企業(yè)營(yíng)運資金管理研究中心研究員，曾在國家級刊物出版過(guò)20+篇專(zhuān)著(zhù)及論文：
- 《SBU：戰略執行與管理控制系統在中國的實(shí)踐與創(chuàng )新——基于世界500強H集團SBU制度的描述性案例研究》（發(fā)表于《會(huì )計研究》，榮獲2010年中國會(huì )計學(xué)會(huì )優(yōu)秀論文二等獎）
- 《企業(yè)動(dòng)態(tài)能力提升,組織結構倒置與新型管理控制系統嵌入——基于世界500強H集團自主經(jīng)營(yíng)體探索型案例研究》（發(fā)表于《中國工業(yè)經(jīng)濟》）
- 《構建價(jià)值創(chuàng )造的營(yíng)運資金管理新模式——W公司“123456”管理創(chuàng )新案例分析》（發(fā)表于《管理會(huì )計研究》）
- 《零基預算：洞察本質(zhì)特征與提升應用效果》（發(fā)表于《財務(wù)與會(huì )計》）
- 《世界500強H集團基于互聯(lián)網(wǎng)思維的管理會(huì )計創(chuàng )新》（發(fā)表于《新理財》）
- 《世界500強H集團創(chuàng )新資金管理》（發(fā)表于《中國外匯》）

03-彭老師有15年海爾財務(wù)管理經(jīng)驗，參與了集團財務(wù)組織變革及財務(wù)管理體系搭建：
★ 創(chuàng )新【設計戰略管理?yè)p益表和自主經(jīng)營(yíng)團隊的績(jì)效評價(jià)方法】
——通過(guò)系統工具對各單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和團隊狀態(tài)提供戰略與經(jīng)營(yíng)決策支持，激勵團隊自主提升客戶(hù)服務(wù)，實(shí)現增值，促進(jìn)業(yè)務(wù)優(yōu)化產(chǎn)品結構，提高盈利能力。
★ 驅動(dòng)【管理會(huì )計創(chuàng )新實(shí)踐，公司價(jià)值與知名度提升】
——參與企業(yè)從0到1創(chuàng )立管理創(chuàng )新研究院，參與研究管理會(huì )計創(chuàng )新實(shí)踐，促進(jìn)價(jià)值管理與整合，成果獲得全球管理會(huì )計協(xié)會(huì )的推廣。
★ 構建【戰略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)的管理體系及全面預算管理系統】
——實(shí)現對各業(yè)務(wù)單位分產(chǎn)品、分區域、分客戶(hù)等預算管理，系統分析各業(yè)務(wù)價(jià)值，促進(jìn)業(yè)務(wù)的價(jià)值整合，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)提升30%+。
★ 推動(dòng)【上市公司財務(wù)管理創(chuàng )新，財務(wù)戰略?xún)?yōu)化】
——創(chuàng )新搭建了全球領(lǐng)先的上市公司財務(wù)管理體系，實(shí)現CCC（現金轉換周期）達到-10天，營(yíng)運資金效率行業(yè)領(lǐng)先，并且管理體系不斷迭代升級，至今仍在沿用中。

主講課程：
《業(yè)財融合之道與企業(yè)實(shí)戰攻略》
《向世界500強學(xué)習預算管理創(chuàng )新實(shí)踐》
《財務(wù)轉型引領(lǐng)企業(yè)戰略創(chuàng )新與變革升級》
《財務(wù)戰略創(chuàng )新支撐企業(yè)戰略達成》
《管理會(huì )計體系構建與企業(yè)創(chuàng )新實(shí)踐》
《戰略管理財務(wù)報表與經(jīng)營(yíng)分析創(chuàng )新》 

• 保險績(jì)優(yōu)系列——財險企業(yè)家戰略管理BSC績(jì)效提升訓練

   

  課程背景：中國保險業(yè)從關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代逐步進(jìn)入專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代，財險銷(xiāo)售與中介經(jīng)紀人的數量呈井噴趨勢，收入能否持續提升是隊伍留存的決定性因素，但對于大多數保險公司來(lái)講，大部分大績(jì)優(yōu)收入的成長(cháng)突破僅僅是曇花一現無(wú)規律可尋，一套全面提升的保險從業(yè)人員盈利的生態(tài)體系和系統呼之欲出。如何通過(guò)公司業(yè)務(wù)達成分析與績(jì)優(yōu)業(yè)績(jì)結構診斷， 激發(fā)潛能放大格局建立績(jì)優(yōu)企業(yè)家生意思維..

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• 企業(yè)戰略管理

   

  第一章 戰略管理基本概念第1節 戰略的基本概念第2節 戰略的緯度多元化企業(yè)的戰略決策層次、單業(yè)務(wù)企業(yè)的戰略決策層次第3節 企業(yè)戰略的形成競爭戰略的IO模型、波特五種競爭力量分析、競爭戰略的PR模型案例：客戶(hù)行業(yè)五力分析第4節 企業(yè)戰略愿景戰略愿景三要素，核心價(jià)值觀(guān)、使命與愿景第5節 企業(yè)戰略分析的框架第二章 企..

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• 企業(yè)轉型戰略管理培訓

   

  第1講 商業(yè)模式研究1 企業(yè)存在的目的2 商業(yè)模式的結構推導分析：企業(yè)轉型戰略管理培訓案例！解析：企業(yè)轉型戰略管理內訓案例!案例：企業(yè)轉型戰略管理課程案例分析！第2講 商業(yè)模式的特點(diǎn)1 優(yōu)秀商業(yè)模式的特點(diǎn)2 如何檢驗商業(yè)模式的正確性3 商業(yè)模式構建框架4 商業(yè)模式與傳統管理理論的關(guān)系討論：企業(yè)轉型戰..

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• 中小企業(yè)戰略管理

   

  第1章戰略管理概述1、教學(xué)目的和要求：通過(guò)本章的學(xué)習，使學(xué)生在理解該課程基本概念的同時(shí)，應該懂得企業(yè)戰略管理這門(mén)課程不僅僅是一門(mén)管理理論，而且也是我國企業(yè)所必需的一門(mén)實(shí)踐，對企業(yè)的戰略決策提供了思維工具和規劃模式。對于本章內容，要求學(xué)生掌握戰略管理的一些的基本概念，弄清戰略管理與其它管理理論的不同，戰略管理的基本過(guò)程和戰略層次的基本意義。..

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• 戰略管理沙盤(pán)模擬實(shí)訓方案

   

  一、公司戰略1、通過(guò)模擬經(jīng)營(yíng)，練習使用戰略分析的工具和方法，評估內部資源與外部環(huán)境，分析與識別市場(chǎng)機會(huì )2、制定、實(shí)施模擬企業(yè)的中、長(cháng)期發(fā)展戰略3、設計適合模擬企業(yè)戰略需要的組織結構與運作流程4、學(xué)習企業(yè)核心競爭力的確立與競爭優(yōu)勢締造策略5、根據模擬企業(yè)發(fā)展需要，運用穩定、增長(cháng)與收縮戰略二、產(chǎn)品戰略學(xué)習運用產(chǎn)品組合策略和產(chǎn)品..

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• 供應鏈戰略管理

   

  一. 現代制造業(yè)之“怪現狀”1.2007年：波音和空客的“倒霉年”2.“天之驕子”長(cháng)虹的“拐點(diǎn)”3.新形勢下制造業(yè)困惑分析4. 分組討論：制造業(yè)新環(huán)境下的競爭優(yōu)勢點(diǎn)二.供應鏈管理概述1．供應鏈的定義和存在的意義2. 供應鏈的基本..

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