向華為學(xué)績(jì)效管理

【培訓對象】
企業(yè)中高層管理、人力資源管理人員等

【培訓收益】
1. 掌握價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的企業(yè)價(jià)值鏈循環(huán)理論； 2. 輸出公司各組織責任中心設置，明確每個(gè)組織的獨特價(jià)值； 3. 掌握組織績(jì)效方案設計方法論，輸出組織績(jì)效方案，導向做大蛋糕和價(jià)值創(chuàng )造； 4. 掌握個(gè)人績(jì)效方案設計方法論，輸出個(gè)人績(jì)效方案，將個(gè)人與組織緊密結合； 5. 學(xué)習業(yè)界標桿激勵管理實(shí)踐，掌握工資包、薪酬包等設置邏輯，輸出公司級何部門(mén)級獎金包，合理價(jià)值分配

第一講：績(jì)效認知
一、績(jì)效管理的常見(jiàn)問(wèn)題與思考
案例與思考：澳洲犯人船的啟示
案例與思考：老銷(xiāo)售的躺贏(yíng)，新銷(xiāo)售活不下來(lái)
案例與思考：研發(fā)團隊不知道怎么和經(jīng)營(yíng)掛鉤
討論：自我批判—我們的考核管理機制是否有效？我們公司的組織目標是否順利實(shí)現了？存在哪些典型問(wèn)題？根因思考。
總結：企業(yè)經(jīng)營(yíng)導向和目標是長(cháng)期有效增長(cháng)，業(yè)界不僅僅是KPI
二、績(jì)效管理認知
1. 如何看待價(jià)值：客戶(hù)眼中的價(jià)值
2. 如何看待價(jià)值：企業(yè)自身視角，“以客戶(hù)為中心”
——華為的價(jià)值創(chuàng )造流程，以客戶(hù)滿(mǎn)意度為評價(jià)準繩
討論：如何看待價(jià)值？
華為認可的績(jì)效：責任結果導向
討論：以某個(gè)客戶(hù)場(chǎng)景為例，識別客戶(hù)痛點(diǎn)與需求，如何解決客戶(hù)痛點(diǎn)，我們的價(jià)值主張？
總結：為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值才是我們認可的績(jì)效

第二講：理解組織戰略意圖，有效戰略解碼，是績(jì)效設計的前提
一、流程化組織，責任中心定位決定績(jì)效（三大價(jià)值流程）
流程一：IPD產(chǎn)品研發(fā)
流程二：LTC產(chǎn)品銷(xiāo)售
流程三：ITR產(chǎn)品服務(wù)
組織責任中心價(jià)值的定位：組織KPI設計的核心來(lái)源
案例：華為IPD流程，價(jià)值在哪里，考核就在哪里
討論：基于責任中心，研討某個(gè)部門(mén)組織KPI設計
二、戰略解碼，做正確的事
討論：績(jì)效管理為啥要做戰略解碼？
戰略解碼工具：戰略地圖
1. 不同類(lèi)型業(yè)務(wù)的差異解析，牽引考核差異化
1）產(chǎn)品領(lǐng)先
2）成本領(lǐng)先
3）解決方案領(lǐng)先
演練：戰略地圖
工具：平衡記分卡邏輯
2. 指標分層分解步驟
第一步：確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)
第二步：確定衡量指標
第三步：確定責任部門(mén)
第四步：選擇并確定度量指標
案例：華為某領(lǐng)域KPI案例
演練：輸出該部門(mén)的關(guān)鍵KPI指標
總結：追求規模、效益、效率均衡發(fā)展，還原主要流程上的關(guān)鍵環(huán)節與關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，正確設置KPI指標

第三講：績(jì)效管理與設計
一、績(jì)效管理的流程與組織保障
1. 華為價(jià)值鏈循環(huán)理論，導向價(jià)值創(chuàng )造
2. DSTE流程，從戰略到執行保障公司運營(yíng)
3. 組織保障，ST價(jià)值創(chuàng )造與AT的價(jià)值評價(jià)
二、組織績(jì)效管理
1. 組織績(jì)效設計原則
1）支撐戰略達成
2）促進(jìn)組織協(xié)同
3）衡量組織貢獻不僅是個(gè)人貢獻
案例：華為某產(chǎn)品線(xiàn)組織KPI
——不同責任中心定位KPI導向不同
——不同業(yè)務(wù)階段的KPI也不一樣
2. 組織KPI目標設定：底線(xiàn)值，達標值、挑戰值
3. 組織績(jì)效結果應用
三、個(gè)人績(jì)效管理
討論：什么是個(gè)人績(jì)效（結果加行為）
1. 考核的方式：絕對考核、相對考核
2. 不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和崗位性質(zhì)，差異化考核
3. 組織目標分解到個(gè)人，KPI+關(guān)鍵任務(wù)
案例：個(gè)人PBC的結構和內容
討論+演練：針對某個(gè)崗位，設置個(gè)人KPI
案例：績(jì)效評價(jià)
4. 用結果公示保障績(jì)效評價(jià)的公平公正
5. 用績(jì)效申訴確?？?jì)效評價(jià)的公平
案例：市場(chǎng)總裁的績(jì)效完成情況如何評
6. 將戰略貢獻納入干部績(jì)效考核
7. 個(gè)人績(jì)效結果的應用

第四講：薪酬激勵體系的頂層設計
一、業(yè)界激勵實(shí)踐模式、常見(jiàn)問(wèn)題與華為激勵實(shí)踐思考
思考：盲目設置“刺激獎金”
思考：固定工資+定額獎金
思考：業(yè)績(jì)提成，富了和尚窮了廟
思考：直接算到個(gè)人，個(gè)人利益優(yōu)先
總結：分錢(qián)成了組織的難題？我們的價(jià)值分配機制原則和導向是什么？
二、頂層設計，價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配的關(guān)系
思考∶貴司對人才的價(jià)值評價(jià)要素有哪些方面?各評價(jià)什么、怎么評價(jià)?
思考∶價(jià)值分配要素有哪些?
思考∶價(jià)值分配要素如何體現組織意志，戰略意圖?
思考∶如何以?shī)^斗者為本?
總結：以?shī)^斗者為本的落地，進(jìn)行價(jià)值分配
三、以?shī)^斗者為本，識別火車(chē)頭，給火車(chē)頭加滿(mǎn)油
1. 奮斗者價(jià)值評價(jià)導向
1）責任結果導向
2）貢獻導向
3）商業(yè)價(jià)值導向
2. 奮斗者價(jià)值分配原則與導向
四、預算管理的作用，如何做好預算，導向團隊群體奮斗
1. 價(jià)值分配的原則：給火車(chē)頭加滿(mǎn)油-短中長(cháng)期激勵全覆蓋
2. 價(jià)值分配的基本原則：效率優(yōu)先，就是公平，可持續發(fā)展
3. 激勵政策管理好三大矛盾
矛盾一：剛性/彈性
矛盾二：平衡/打破平衡
矛盾三：勞動(dòng)所得/資本所得
案例：華為工資剛性與彈性管控
——華為價(jià)值分配底層邏輯按1比3來(lái)分配-資本與勞動(dòng)所得占比
討論：錢(qián)從哪里來(lái)，又到哪里去？
——物資激勵首先要解決資源在組織層面的一次分配的結構與高階機制問(wèn)題，而不是直接到個(gè)人
制定人力預算的路徑：薪酬包預算與戰略統一
——工資性薪酬包彈性管控，牽引自我管理，自我約束

第五講：薪酬激勵體系的物質(zhì)激勵
一、獎金設計
1. 獎金管理（從分配制向獲取分享制轉變）
2. 獲取分享制
3. 獎金獲取分享制的分配邏輯（先到組織，再到個(gè)人）
4. 部門(mén)獎金包生成的三個(gè)設計步驟
5. 獎金到部門(mén)主管干部的計算
6. 獎金到部門(mén)個(gè)人的計算
案例：個(gè)人獎金分配方法
7. 華為獎金包的四個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)
1）獎金包與目標不關(guān)聯(lián)
2）獎金包與人數不關(guān)聯(lián)
3）獎金生成=計算+評議
4）獎金計算公式是線(xiàn)性的
二、工資管理，十六字方針
1. 工資性薪酬包的構成及影響要素
2. 工資管理16字方針——以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪
三、股權激勵
1. 員工持股計劃的發(fā)展與演變
2. 持股操作辦法
3. TUP激勵單元激勵介紹

第六講：多元化精神激勵（激發(fā)人的善意與潛能）
1. 精神激勵的導向與觀(guān)念
2. 華為精神激勵地圖
——機會(huì )是給員工最大的激勵
——榜樣的力量是無(wú)窮的-藍血十杰、明日之星獎
實(shí)戰演練：使用多種精神激勵手段激勵團隊
 

西安交通大學(xué)碩士（電子與通信工程）
25年IT行業(yè)研發(fā)管理和戰略管理工作經(jīng)驗
12年華為戰略管理實(shí)戰經(jīng)驗
曾任：華為丨固網(wǎng)/數通產(chǎn)品線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)工程部戰略運營(yíng)專(zhuān)家
曾任：隆平高科（上市）丨總裁助理
曾任：大唐移動(dòng)通信設備有限公司（上市）丨軟件三部經(jīng)理、高級工程師
曾任：中國兵器203研究所丨工程師
01-擅長(cháng)領(lǐng)域：戰略解碼與執行、IPD研發(fā)管理體系構建、流程建設、高績(jì)效團隊打造、企業(yè)文化、華為管理體系等
02-曾作為華為大學(xué)金牌講師：為華為大學(xué)青訓班講授《產(chǎn)品戰略規劃》《IPD研發(fā)管理》《敏捷項目管理》等主題的課程，累計30+場(chǎng)，為華為輸送1500多位專(zhuān)業(yè)績(jì)優(yōu)人才
03-曾主導并參與管理10多個(gè)戰略管理/產(chǎn)品研發(fā)項目：無(wú)線(xiàn)OSS M2000/CME/TD-OMC、數通NE40E/NE5000、固網(wǎng)U2000/SingeleOSS、數通SingeleOSS項目等
04-著(zhù)有著(zhù)作：
《華為戰略解碼》 《戰略執行力》
《華為流程化組織》 《華為軍團作戰》
實(shí)戰經(jīng)驗：
王安輝老師歷任華為研發(fā)、戰略與Marketing、運營(yíng)管理等專(zhuān)家崗位，經(jīng)歷了華為的變革期，具有豐富的大型流程變革項目實(shí)踐經(jīng)驗，并將其融入到項目實(shí)操+企業(yè)培訓當中，使成果更加顯著(zhù)：
——任職隆平高科期間——
1）曾參與公司組織變革項目，導入華為DSTE戰略規劃流程，對子公司高管和經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行培訓賦能，通過(guò)導入華為DSTE/BLM方法，梳理公司戰略和運營(yíng)體系，從戰略規劃到執行落地的經(jīng)營(yíng)分析，梳理相關(guān)決策機制與管理流程，構建二級運營(yíng)管理體系，推進(jìn)變革項目落地。
——成果：系統構建了公司戰略到執行的管理運營(yíng)體系，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)管理與效率提升，促使公司在2022年水稻、玉米、蔬菜等多個(gè)品種排名國內市場(chǎng)份額第一。
2）曾負責研發(fā)領(lǐng)域IPD流程變革項目，梳理研發(fā)流程，建設玉米PDP研發(fā)流程1.0，梳理相關(guān)決策機制與指標體系，系統推進(jìn)變革項目落地。
——成果：極大促進(jìn)了研發(fā)效率提升，打通了跨部門(mén)高效協(xié)作，公司在2022年玉米種業(yè)領(lǐng)域國內市場(chǎng)份額第一。
3）曾負責公司培訓體系建設，根據公司整體發(fā)展規劃，擬定人才發(fā)展計劃，并提供《華為企業(yè)文化》《華為戰略管理DSTE》《IPD研發(fā)管理》《華為績(jì)效管理》《華為執行力》《華為流程優(yōu)化與組織變革》《華為任職資格與人才培養管理》等主題的培訓。
——成果：為公司輸送近百名管理+績(jì)優(yōu)人才，做好后備人才儲備

——任職華為期間——
1）曾參與支撐固網(wǎng)/數據通信產(chǎn)品線(xiàn)戰略規劃與運營(yíng)管理，圍繞DSTE流程組織產(chǎn)品線(xiàn)SP/BP規劃和戰略解碼，戰略執行與項目監控管理，戰略閉環(huán)管理推進(jìn)和產(chǎn)品線(xiàn)KPI目標達成，組織績(jì)效評估與管理，戰略目標達成。
——成果：固網(wǎng)/數通產(chǎn)品線(xiàn)在存量市場(chǎng)穩健增長(cháng)，其中光網(wǎng)絡(luò )10G PON等解決方案各項性能指標超越思科等競爭對手，全球第一，在企業(yè)網(wǎng)絡(luò )高端路由器領(lǐng)域，NE5000/NE9000等產(chǎn)品性能遙遙領(lǐng)先超越思科，全球第一。固網(wǎng)產(chǎn)品線(xiàn)營(yíng)收突破200億美金，成為無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)之后公司第二大基本盤(pán)現金牛。
2）曾作為產(chǎn)品線(xiàn)PMO負責IPD8.0/8.1流程變革重點(diǎn)項目，完成IPD體系中的敏捷產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與交付的流程和研發(fā)交付管理問(wèn)題解決方案，支撐產(chǎn)品線(xiàn)IPD8.x解決方案與數字化運營(yíng)落地閉環(huán)，完成IPD體系的持續優(yōu)化和建設。
——成果：IPD8.0支撐研發(fā)項目快速響應客戶(hù)需求，產(chǎn)品發(fā)布周期從一年2個(gè)版本到月度發(fā)布版本，效率大大提升。固網(wǎng)產(chǎn)品線(xiàn)營(yíng)收突破200億美金，成為無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)之后公司第二大基本盤(pán)現金牛。
3）曾作為PMO負責DSTE平臺數字化項目，支撐戰略管理、競爭力管理等數字化特性快速上線(xiàn)，收集業(yè)務(wù)數據，分析統計形成洞察分析與決策意見(jiàn)，形成報告與指導決策
——成果：網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品線(xiàn)在2017年和2018年連續2年在P&S排名第一名，達成產(chǎn)品線(xiàn)KPI，榮獲P&S突出貢獻個(gè)人獎-數字化產(chǎn)品管理貢獻獎。
4）曾負責華為2012實(shí)驗室OSS產(chǎn)品線(xiàn)領(lǐng)域相關(guān)外包項目管理與交付，協(xié)調內部項目資源，E2E保障項目團隊人力穩定和能力建設。
——成果：使得項目任務(wù)完成率100%，一次性通過(guò)率96%，離岸交付項目占比達到68%，獲公司獨立交付能力建設一等獎，同時(shí)培養SE/MDE專(zhuān)家隊伍人員13名，持續集成構建覆蓋率90%以上，大大提升了自動(dòng)化測試效率，項目測試周期從2周縮短到了2天，效率提升了85%。
主講課程：
《華為持續領(lǐng)先的戰略管理》
《華為持續爆款的IPD產(chǎn)品研發(fā)管理》
《向華為學(xué)績(jì)效管理》
《華為企業(yè)文化與管理之道》
《華為執行力——戰略落地的保障》
《如何成為一名優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理》

 

• 戰略導向的績(jì)效管理

   

  一、用戰略來(lái)駕馭績(jì)效管理1、如何解讀企業(yè)戰略？——以競爭戰略為例2、有怎樣的企業(yè)戰略，就需要員工產(chǎn)生怎樣的行為3、要員工產(chǎn)生如此行為，就要有相應的考核指揮棒4、案例：在低成本競爭戰略下，華為是怎么考核采購部的？二、厘清崗位職責是績(jì)效管理的前提1、崗位職責不明，就無(wú)法設置考核指標2、如何梳理業(yè)務(wù)部門(mén)的..

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• 績(jì)效管理體系建設與年終考核管理

   

  　一.如何認識績(jì)效管理？　　1.績(jì)效管理的目的　　2.績(jì)效管理體系的構成　　3.影響員工績(jì)效的因素與員工績(jì)效管理的內容　　4.績(jì)效管理的循環(huán)圈　　二.目標管理的基本要求與目標設定　　1.認識目標管理的實(shí)質(zhì)　　2.SMART原則　　3.設定目標的步驟與方法　　4.如何把目標變?yōu)樾袆?dòng)計劃　　三.績(jì)效考核的基本步驟　..

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• 電商互聯(lián)網(wǎng)：阿里巴巴績(jì)效管理與高效輔導

   

  課程背景：從18羅漢到3萬(wàn)員工，從50萬(wàn)起家到現在1000億美元市值，由馬云于1999年創(chuàng )立的阿里巴巴已經(jīng)成為全球最大的電商平臺，并且業(yè)務(wù)已經(jīng)延申到金融、物流、云計算、文娛、社交、AI技術(shù)等眾多領(lǐng)域，成為名副其實(shí)的互聯(lián)網(wǎng)巨無(wú)霸。近20年的發(fā)展歷程里，阿里巴巴通過(guò)獨特的管理理念和方法，使整個(gè)團隊做到“形散而神不散”、&ldquo..

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• 銷(xiāo)售人員的績(jì)效管理

   

  一、公司的戰略與績(jì)效目標設計 1.戰略如何具象化2.該定幾個(gè)指標、什么指標？3.目標標準怎么定？4.挑戰目標怎么設？二、部門(mén)的績(jì)效目標分解承接和設計1.指標的承載（哪些指標要分解、哪些指標要互鎖、哪些指標是共背、分解分到哪一層）2.結果和過(guò)程3.軟指標和硬指標三、員工的績(jì)效目標設計1.怎么分解2.能..

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• 向華為學(xué)習人力資源管理

   

  一、變產(chǎn)業(yè)的變化企業(yè)的變化組織的變化人才的變化二、華為概況業(yè)務(wù)和愿景公司的戰略華為的治理結構三、華為人力資源整體戰略框架及演進(jìn)華為人力資源管理變革演進(jìn)華為人力資..

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• 戰略績(jì)效管理解決方案

   

  一、績(jì)效管理之殤案例分析：某知名企業(yè)績(jì)效管理之痛績(jì)效管理的基礎是價(jià)值管理績(jì)效管理突破的四大障礙及解決思路國內企業(yè)績(jì)效管理發(fā)展的幾個(gè)階段和主導思想研討：企業(yè)績(jì)效管理如何更有效、更成功落地？二、從戰略到執行的戰略績(jì)效體系設計確定公司使命、愿景和核心..

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