向華為學(xué)習：如何通過(guò)績(jì)效管理激勵研發(fā)人員

本單元學(xué)習目標：理解為什么績(jì)效管理和員工激勵，尤其是研發(fā)人員的激勵為什么會(huì )成為全球普遍性的管理難題；為什么很多研發(fā)績(jì)效管理制度沒(méi)有產(chǎn)生應有的效果；

 

包括績(jì)效、績(jì)效管理、研發(fā)績(jì)效管理和激勵等；區別績(jì)效管理和績(jì)效考核；績(jì)效管理和激勵的聯(lián)系：指出只有在績(jì)效管理過(guò)程中才能有效激勵員工。

2.1. 案例：大部分企業(yè)績(jì)效管理制度為什么失??？
2.1.1. J公司的研發(fā)項目獎和提成獎如何導致該公司產(chǎn)品失去競爭力
2.1.2. R公司績(jì)效管理部的辛苦工作如何導致各大部門(mén)相互推諉責任
2.2. 案例：華為等公司的績(jì)效管理實(shí)踐
2.3. 企業(yè)管理中的難題：績(jì)效管理和員工激勵
2.3.1. 《世界經(jīng)理人》高層調研：最難的管理問(wèn)題是考核和激勵
2.3.2. 績(jì)效管理和員工激勵的交互關(guān)系矩陣
2.3.3. 為什么大多數考核制度并沒(méi)有起到激勵員工的作用
2.3.4. 影響評價(jià)的兩大關(guān)鍵要素：信息和價(jià)值標準
2.3.5. 關(guān)鍵問(wèn)題：自我評價(jià)和外部評價(jià)的巨大鴻溝及對考核的啟示
2.4. 什么是績(jì)效和績(jì)效管理
2.4.1. 與研發(fā)績(jì)效管理和激勵相關(guān)的各種相關(guān)概念
2.4.2. 績(jì)效的定義：仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智
2.4.3. 不同的績(jì)效定義導致不同的績(jì)效管理哲學(xué)
2.4.4. 績(jì)效是結果、過(guò)程和預期結果的綜合
2.4.5. 績(jì)效定義：中高層側重結果，基層側重過(guò)程
2.4.6. 績(jì)效管理定義：從體系和方法論層面來(lái)進(jìn)行范圍確定
2.5. 績(jì)效管理是什么和不是什么
2.6. 績(jì)效管理循環(huán)：計劃、輔導、考核、結果應用
2.7. 惡性績(jì)效管理循環(huán)特點(diǎn)
2.7.1. 計劃：不受重視、沒(méi)有數據支撐或者孤立的
2.7.2. 輔導：缺失或最迷茫的
2.7.3. 考核：最被重視和最痛苦的
2.7.4. 運用：最擔心的
2.8. 良性的績(jì)效管理循環(huán)特點(diǎn)
2.8.1. 計劃：龍頭和核心
2.8.2. 輔導：最重要
2.8.3. 考核：“最不重要”
2.8.4. 運用：“最容易”
2.9. 比喻：績(jì)效管理和三明治
2.10. 績(jì)效管理與績(jì)效考核的區別
2.11. 舉例：幾個(gè)卓越公司的績(jì)效管理循環(huán)
2.11.1. 愛(ài)立信基于員工個(gè)人發(fā)展的績(jì)效管理循環(huán)
2.11.2. IBM基于PBC模式的績(jì)效管理循環(huán)
2.11.3. 華為的績(jì)效管理“大循環(huán)”和“小循環(huán)”
2.11.4. 華為績(jì)效管理理念的發(fā)展歷程
2.12. 研發(fā)管理的主要內容簡(jiǎn)介
2.13. 研發(fā)績(jì)效管理：績(jì)效管理和研發(fā)管理的交集
2.14. 研發(fā)績(jì)效管理的特點(diǎn)
研發(fā)工作是一種創(chuàng )造性勞動(dòng)，其任務(wù)及目標難以量化
研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強不確定性
在不同研發(fā)部門(mén)、不同項目、不同專(zhuān)業(yè)人員之間，績(jì)效的可比性不強
研發(fā)的最終結果（新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當期評價(jià)
研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復雜的
研發(fā)工作具有很強的團隊性質(zhì)
研發(fā)人員具有內向、敏感、較真、希望得到認可等個(gè)性特點(diǎn)
研發(fā)主管對于下屬的工作內容往往不如下屬更專(zhuān)業(yè)和深入，而且往往拉不開(kāi)面子
2.15. 績(jì)效管理是管理者的基本工作
2.16. 早期和當代激勵理論
2.17. 研發(fā)人員的工作動(dòng)機實(shí)證研究：研發(fā)人員的主導需求是什么？
2.18. 如何在研發(fā)績(jì)效管理過(guò)程中激勵員工
2.19. 研發(fā)績(jì)效管理和激勵機制在人力資源管理中的位置
2.20. 討論：研發(fā)人員有何特點(diǎn)

 

2. 研發(fā)管理特點(diǎn)：組織和流程的視角
本單元學(xué)習目標：了解研發(fā)工作的主要內容和特點(diǎn)。理解研發(fā)組織常見(jiàn)的模式和研發(fā)工作中的各種團隊。了解研發(fā)流程的不同特點(diǎn)以及對績(jì)效管理的影響。大致了解市場(chǎng)管理和產(chǎn)品規劃方法，理解企業(yè)內部不同的業(yè)務(wù)有不同的業(yè)務(wù)目標，由此對績(jì)效目標的設定產(chǎn)生重要影響。
2.21. 為什么績(jì)效管理/激勵與組織/流程相關(guān)？
2.22. 什么是產(chǎn)品，如何正確理解產(chǎn)品概念
2.23. 研發(fā)工作的基本內容：研究和開(kāi)發(fā)
2.24. 四類(lèi)不同的研發(fā)工作及其特點(diǎn)
2.24.1. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
2.24.2. 技術(shù)/平臺開(kāi)發(fā)
2.24.3. 產(chǎn)品預研
2.24.4. 技術(shù)/平臺預研
2.25. 四類(lèi)研發(fā)團隊及其相互關(guān)系
2.26. 針對不同的研發(fā)工作、研發(fā)團隊和研發(fā)人員需要設定不同的績(jì)效目標
2.27. 研發(fā)組織結構的多種形式
2.27.1. 職能式研發(fā)組織的特點(diǎn)
2.27.2. 項目式研發(fā)組織的特點(diǎn)
2.27.3. 矩陣式研發(fā)組織的特點(diǎn)
2.27.3.1. 輕度矩陣結構
2.27.3.2. 重度矩陣結構
2.27.3.3. 平衡矩陣結構
2.27.3.4. 矩陣結構的優(yōu)缺點(diǎn)
2.27.3.5. 示例：M公司平衡矩陣組織結構
2.27.3.6. 示例：F公司重度矩陣組織結構
2.28. 產(chǎn)品規劃和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)
2.28.1. 產(chǎn)品規劃是研發(fā)工作的龍頭
2.28.2. 如何制定產(chǎn)品規劃
2.28.3. 理解市場(chǎng)和市場(chǎng)細分
2.28.4. 組合分析和細分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計劃
2.28.5. 產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)計劃
2.28.6. 項目組合及優(yōu)先排序
2.28.7. 產(chǎn)品路標規劃（平臺、技術(shù)、產(chǎn)品路標）示例
2.28.8. 項目任務(wù)書(shū)（Charter）、示例
2.29. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程示例
2.30. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和績(jì)效管理的關(guān)系
2.31. 產(chǎn)品線(xiàn)管理、產(chǎn)品管理和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理，及其和績(jì)效管理的關(guān)系
2.32. 討論：貴公司研發(fā)管理體系的有什么特點(diǎn)，存在什么問(wèn)題，改進(jìn)思路？

 

3. 研發(fā)關(guān)鍵績(jì)效指標體系設計
本單元學(xué)習目標：學(xué)會(huì )公司KPI體系的設計方法和設計過(guò)程。了解構架KPI體系的幾種方法，包括平衡計分卡、關(guān)鍵結果領(lǐng)域法、職責－流程法。學(xué)會(huì )使用本課程推薦的方法設計公司KRA/KPI和研發(fā)體系KPI。
2.1. KPI的概念
2.2. KPI體系建立的原則，幾個(gè)重點(diǎn)原則：
2.2.1. 使命愿景導向原則
2.2.2. 關(guān)注結果的同時(shí)關(guān)注績(jì)效驅動(dòng)因素
2.2.3. 不遷就部門(mén)權限原則
2.3. KPI設計的幾種基本方法
2.3.1. 平衡計分卡（借鑒其思路）
2.3.2. KRA方法（推薦使用）
2.3.3. 職責－流程方法（推薦使用）
2.3.4. MBO（Management By Objective）
2.3.5. 關(guān)鍵驅動(dòng)因素法
2.4. 平衡計分卡介紹
2.4.1. BSC(平衡記分卡)的起源
2.4.2. 平衡計分卡的四個(gè)方面及其相互關(guān)系
2.4.3. 應用BSC確定公司KPI(戰略地圖)
2.5. KRA的概念
2.6. 德魯克認為企業(yè)最重要的KRA
2.7. 公司KRA及KPI魚(yú)骨圖
2.8. 參考：若干公司的KRA和KPI
2.9. 討論/演練：貴公司的KRA及KPI魚(yú)骨圖
2.10. 如何衡量流程的運作質(zhì)量：SCOR模型
2.11. 基于戰略和流程的KPI體系設計方法
明確組織的戰略和戰略目標
確定公司的KRA及KPI
將公司KRA及KPI分解到部門(mén)
進(jìn)行部門(mén)職責、流程分析，找出各部門(mén)/團隊的“客戶(hù)”、“產(chǎn)出”及衡量指標
將公司KRA和KPI在部門(mén)分解的KPI和部門(mén)職責-流程分析建立的部門(mén)KPI匯總在一起，形成部門(mén)/團隊KPI集
部門(mén)/團隊KPI指標審查、篩選和確定
制作各部門(mén)/團隊KPI管理表
小組演練：應用KRA法、流程法設計某研發(fā)部門(mén)的KPI
不同的研發(fā)團隊，需要不同的KPI
針對不同業(yè)務(wù)種類(lèi)的產(chǎn)品，制定不同的KPI
示例：不同類(lèi)型公司的研發(fā)KPI體系
案例：華為公司產(chǎn)品線(xiàn)KPI設計的原則
KPI體系的制定和后續維護需要關(guān)注的幾個(gè)重要問(wèn)題
案例分析：“績(jì)效主義毀了索尼”引發(fā)的思考

 

4. 績(jì)效管理及激勵過(guò)程
本單元學(xué)習目標：深入理解績(jì)效管理和激勵過(guò)程的四個(gè)方面。對大部分學(xué)員而言，在觀(guān)念上將對績(jì)效考核的重視轉移到對績(jì)效計劃和績(jì)效輔導的重視。通過(guò)演練和案例分析，學(xué)會(huì )如何在實(shí)際工作中應用學(xué)到的知識和技巧。

4.1 如何制定研發(fā)績(jì)效計劃并在此過(guò)程中激勵研發(fā)人員？
本單元學(xué)習目標：理解績(jì)效計劃的概念和所包含的內容、績(jì)效目標設定的原則和技巧。深入領(lǐng)會(huì )績(jì)效計劃階段的重要作用，以及如何在績(jì)效計劃階段激勵員工。通過(guò)演練，學(xué)會(huì )如何利用PBC模式制定下屬的績(jì)效計劃。
2.12. 什么是績(jì)效計劃，績(jì)效計劃應當包括哪些內容
2.13. 制定績(jì)效計劃的過(guò)程同時(shí)是一個(gè)授權的過(guò)程
2.14. 研發(fā)績(jì)效計劃與經(jīng)營(yíng)計劃、財務(wù)預算的關(guān)系
2.15. 績(jì)效計劃和目標管理的關(guān)系
2.16. 研發(fā)績(jì)效計劃制定流程
重新明確崗位職責
選擇、分解KPI和工作目標
確定權重
確定目標值：基本目標和挑戰目標
確定評分標準
檢查/審核
2.17. “KPI目標＋過(guò)程工作目標設定”模式
2.18. 工作目標設定的SMART原則
2.19. 演練：含糊不清的工作目標如何SMART化？
2.20. 績(jì)效目標制定過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題
上下級之間未做好充分溝通，并達成共識
KPI指標不明確，不知道如何衡量和搜集數據
權重分配不合理，未能反映重點(diǎn)
片面強調量化考核指標
指標定的過(guò)高
評分標準不明確
2.21. PBC：一種將結果和過(guò)程相結合的績(jì)效管理模式
PBC的目標：WIN（WHAT）
PBC的過(guò)程：EXECTIVE（HOW）
PMC的團隊合作：TEAM（WHO）
如何制定個(gè)人績(jì)效承諾計劃
2.22. 研發(fā)工作種類(lèi)總覽：根據不同工作制定不同的研發(fā)計劃
2.23. 各類(lèi)研發(fā)人員的績(jì)效計劃示例
研發(fā)副總的績(jì)效計劃
項目經(jīng)理的績(jì)效計劃
測試部經(jīng)理的績(jì)效計劃
系統工程師的績(jì)效計劃
PQA（質(zhì)量保證）的績(jì)效計劃
軟件工程師的績(jì)效計劃
技術(shù)專(zhuān)家的績(jì)效計劃
2.24. 績(jì)效計劃階段應當就哪些事項達成一致？
2.25. 達成承諾的最有效方法：讓員工親自講解績(jì)效計劃
2.26. 如何在績(jì)效計劃制定階段激勵研發(fā)人員
2.27. 案例分析：R公司人力資源部考核指標制定的工作煩惱
2.28. 小組討論：R公司人力資源部問(wèn)題根源，誰(shuí)來(lái)制定績(jì)效計劃？
2.29. 小組練習：針對具體部門(mén)、崗位或團隊制定績(jì)效計劃
2.30. 總結：績(jì)效計劃階段是績(jì)效管理過(guò)程的核心

4.2 如何對研發(fā)人員進(jìn)行績(jì)效輔導并在此過(guò)程中激勵研發(fā)人員？
本單元學(xué)習目標：理解績(jì)效輔導的概念和所包含的內容、績(jì)效輔導相關(guān)技巧。充分認識和領(lǐng)悟到績(jì)效輔導是整個(gè)績(jì)效循環(huán)中最重要的環(huán)節。通過(guò)案例和演練，掌握一些在績(jì)效輔導階段實(shí)施研發(fā)人員激勵的基本方法。

2.31. 為什么說(shuō)績(jì)效輔導是三明治中的“肉餡”
2.32. 實(shí)施績(jì)效輔導的目的
對員工的好處
對主管的好處
2.33. 實(shí)施績(jì)效輔導的方式－經(jīng)常性指導
2.34. 實(shí)施績(jì)效輔導的放那個(gè)是－定期回顧
書(shū)面定期回顧
定期上下級溝通
部門(mén)/團隊例會(huì )
2.35. 績(jì)效輔導的誤區
誤區1：認為花時(shí)間做績(jì)效記錄是一種浪費
誤區2：績(jì)效管理重要的是計劃和評估，中間過(guò)程是員工自己搞定
誤區3：要時(shí)刻關(guān)注員工的工作過(guò)程
誤區4：只找個(gè)人原因，忽略系統原因
2.36. 如何診斷績(jì)效問(wèn)題：績(jì)效診斷工具箱
知識方面的問(wèn)題診斷
經(jīng)驗方面的問(wèn)題診斷
態(tài)度方面的問(wèn)題診斷
外部障礙方面的問(wèn)題診斷
2.37. 不同層次之間的績(jì)效輔導特點(diǎn)
公司高層對研發(fā)高層的績(jì)效輔導
研發(fā)高層對研發(fā)中層的績(jì)效輔導
研發(fā)中層對研發(fā)基層的績(jì)效輔導
2.38. 績(jì)效輔導中的沖突：是好是壞？
2.39. 沖突產(chǎn)生的原因
目標：各自要達到的目標有差異
有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏
方法：在如何達到共同目標上有不同的觀(guān)點(diǎn)
事實(shí)：人們得到的信息不一樣，對問(wèn)題的理解和看法也就不一樣
價(jià)值：每個(gè)人有不同的信仰和人格
角色：角色不同使人們考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)不同
風(fēng)格：風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣
2.40. 解決沖突的GROW法則
G – 承認和接受沖突、建立共同目標、標準和規則
R – 人事分離，共享信息
O – 共同探討雙贏(yíng)方案，達成一致
W – 制定行動(dòng)方案：做什么，什么時(shí)候做，誰(shuí)來(lái)做？
2.41. 如何在績(jì)效輔導階段激勵研發(fā)人員
2.42. 案例分析：H公司和Z公司員工成長(cháng)的差距
2.43. 小組練習：針對具體部門(mén)、崗位或團隊進(jìn)行績(jì)效輔導
2.44. 討論和總結：績(jì)效輔導是績(jì)效管理過(guò)程最重要的環(huán)節
4.3 如何進(jìn)行研發(fā)績(jì)效考核及反饋并在此過(guò)程中激勵研發(fā)人員？
本單元學(xué)習目標：轉變觀(guān)念，正確理解“公平”、“合理”、“科學(xué)”的績(jì)效考核在提高員工績(jì)效的多種方法中的有限作用。了解績(jì)效考核的流程和績(jì)效考核所需信息的來(lái)源。能夠甄別“強制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場(chǎng)合。學(xué)會(huì )在績(jì)效考核階段激勵員工的方法。通過(guò)演練，掌握和研發(fā)人員進(jìn)行績(jì)效面談的方法。

2.45. 什么是績(jì)效考核
2.46. 為什么上下級都不喜歡績(jì)效考核？
2.47. 績(jì)效考核的主要方法
評級方法：對員工表現進(jìn)行打分
排名方法：對員工表現進(jìn)行排序
目標和標準評價(jià)法：根據目標和標準評價(jià)
績(jì)效考核的其他方法
2.48. 績(jì)效考核和述職的時(shí)間安排
2.49. 高層述職評審程序
2.50. 員工績(jì)效考核流程
2.51. 績(jì)效考核的信息來(lái)源
2.52. 項目工作如何考核？
2.53. 多項目情況下的考核方式
2.54. PDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊）內部的考核關(guān)系
2.55. 研發(fā)部門(mén)內部工作如何考核？
2.56. 績(jì)效考核結果的評分和分級
2.57. 基于團隊績(jì)效的員工績(jì)效結果比例分布
2.58. 績(jì)效考核等級比例分配、強制分布和末位淘汰
2.59. 績(jì)效考核的誤區
光環(huán)化傾向?？己酥?，將某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴大，以偏概全
近期行為傾向。以員工最近的行為考評做為整個(gè)考核期的考核結果
集中化傾向。不敢拉開(kāi)差距，結果集中于中間及偏上
寬容/嚴格化傾向?？己酥胁桓艺J真負責，有意放寬考核標準
績(jì)效考核的其他誤區
2.60. 績(jì)效反饋流程
擬定面談議程
確定預期結果
診斷績(jì)效問(wèn)題（績(jì)效診斷箱）
駕馭溝通過(guò)程
填寫(xiě)考核表
2.61. 如何在考核及反饋階段激勵研發(fā)人員
2.62. 角色扮演：績(jì)效面談模擬
2.63. 案例分析：GE公司的強制分布和末位淘汰
2.64. 案例分析：研發(fā)績(jì)效的量化考核和“工分制”
2.65. 小組討論：為什么大多數公司很難實(shí)施強制分布和末位淘汰
2.66. 總結：績(jì)效考核應當是績(jì)效管理過(guò)程“最不重要”的環(huán)節

4.4 如何應用績(jì)效考核結果并達到激勵研發(fā)人員的目的？
本單元學(xué)習目標：了解績(jì)效考核結果的多種應用。深入理解項目獎方式和綜合獎方式（季度獎/年終獎等）的利弊和適用場(chǎng)合。掌握在這個(gè)階段激勵員工的方法以及這些方法的有限作用。

2.67. 績(jì)效考核結果運用的領(lǐng)域
獎金確定
薪酬調整
特別貢獻獎
末位淘汰
職業(yè)生涯計劃
職位升降/輪換
股權/期權獎勵
其他獎勵
2.68. 舉例：GE的業(yè)績(jì)獎勵
2.69. 研發(fā)人員的薪酬設計要點(diǎn)
2.70. 績(jì)效考核結果和薪酬
績(jì)效考核結果與薪酬直接掛鉤的利弊
研發(fā)人員物質(zhì)報酬中固定和浮動(dòng)的比例控制
績(jì)效考核結果如何與固定工資掛鉤
績(jì)效考核結果與獎金掛鉤的模式
職位技能等級工資制度
項目獎與季度獎/年終獎的比較
年終獎的計算方法

2.71. 績(jì)效管理與職業(yè)生涯：不同績(jì)效員工的職業(yè)發(fā)展方式
2.72. 如何在結果運用階段激勵研發(fā)人員
2.73. 薪酬并非唯一和最重要
給予發(fā)展前景和機會(huì )
讓員工承擔更大的責任
充分的信任
關(guān)注和溝通
給員工更多的自由空間
尊重員工的工作
表彰他們的成績(jì)(證書(shū)、榮譽(yù)、獎牌)
在里程碑和完成時(shí)慶祝他們的勝利
充分認同其價(jià)值的報酬策略
2.74. 他山之玉：企業(yè)在獎勵員工方面的十大錯誤
2.75. 案例分析和討論：J公司研發(fā)績(jì)效管理和激勵制度存在的問(wèn)題
2.76. 總結：J公司解決方案以及研發(fā)績(jì)效管理的特點(diǎn)
2.77. 討論和總結：績(jì)效考核結果運用應當是績(jì)效管理過(guò)程“最輕松”的環(huán)節

 

5. 研發(fā)績(jì)效管理及激勵的組織
本單元學(xué)習目標：理解企業(yè)內部不同部門(mén)、不同崗位在研發(fā)績(jì)效管理體系及激勵機制建設過(guò)程中的職責定位。

2.78. 體系和實(shí)施的組織保障
2.79. 矩陣組織下的績(jì)效管理和考核關(guān)系
功能部門(mén)主管
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊經(jīng)理
設計師
測試工程師
技術(shù)管理工程師
例行性工作人員
……
2.80. 相關(guān)人員在研發(fā)績(jì)效管理和激勵中的職責
公司高層領(lǐng)導
人力資源部門(mén)
研發(fā)職能部門(mén)
研發(fā)團隊經(jīng)理
普通研發(fā)人員
……

 

6. 如何有效實(shí)施研發(fā)績(jì)效管理及激勵體系？
2.81. 研發(fā)績(jì)效管理和激勵體系要適應企業(yè)的規模和現狀
起步型小企業(yè)
快速成長(cháng)型企業(yè)
穩步成長(cháng)型企業(yè)
中型企業(yè)
大型企業(yè)
2.82. 實(shí)施研發(fā)績(jì)效管理體系的要點(diǎn)
最高層親自參與和推動(dòng)
制定系統性、針對性、可操作性的解決方案
經(jīng)常定期地檢查進(jìn)程，由實(shí)施小組向最高層直接匯報
改革過(guò)程會(huì )遇到方方面面的阻力，因此有效的對內、對外溝通非常重要
不斷提高管理者在績(jì)效管理和激勵方面的素質(zhì)和技能
建設IT系統，以提供檢查績(jì)效所需的信息
2.83. 實(shí)施步驟及過(guò)程管理
調研診斷
體系設計
體系試運行
體系優(yōu)化
體系推廣
2.84. 實(shí)施過(guò)程中容易出現的問(wèn)題及解決辦法
2.85. 管理咨詢(xún)在研發(fā)績(jì)效管理及激勵機制建設中的作用
2.86. 案例分析：M公司研發(fā)績(jì)效管理及激勵機制實(shí)施的過(guò)程、經(jīng)驗、問(wèn)題及解決辦法
2.87. 案例分析：F公司研發(fā)績(jì)效管理及激勵機制實(shí)施的過(guò)程、經(jīng)驗、問(wèn)題及解決辦法
2.88. 學(xué)員常見(jiàn)問(wèn)題專(zhuān)題討論
沒(méi)有明確的使命、愿景和戰略，如何確定公司和研發(fā)體系KRA/KPI？
績(jì)效管理實(shí)施前提條件：是否需要組織和流程清晰？
公司的績(jì)效管理制度非常糟糕，如何做績(jì)效管理？
周期很長(cháng)的項目如何考核？
員工之間的區分度多大才合適？
不同考核項目分數加總的意義何在？
如何防止平均主義和輪流坐莊？
IT工具在績(jì)效管理中的應用
如何通過(guò)績(jì)效考核留住公司骨干員工？
如何公平合理進(jìn)行報酬分配（項目組內，部門(mén)之間）？
如何量化考核？
如何避免“有壓力，沒(méi)有動(dòng)力”？
如何避免實(shí)際工作和KPI發(fā)生偏離？
研發(fā)人員經(jīng)常在項目之間流動(dòng)，如何設定年度考核目標？
2.89. 進(jìn)一步提高的參考書(shū)目
 

資深顧問(wèn)

高級講師

復旦大學(xué)管理學(xué)碩士

 

歷任工程師、項目經(jīng)理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)理、研究所管理辦主任、副總經(jīng)理等職，共13年工作經(jīng)驗。其中：華為工作期間，做為IBM咨詢(xún)項目IPD項目組成員和管理辦主任，負責研究所管理體系建設工作，包括研發(fā)組織、研發(fā)流程、項目管理和研發(fā)人力資源管理體系等，成功為相關(guān)產(chǎn)品線(xiàn)引入IPD管理理念并組織實(shí)施；擔任計劃經(jīng)理期間，負責公司無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品規劃工作。華晨汽車(chē)工作期間，擔任下屬中美合資汽車(chē)設計公司副總經(jīng)理，和外籍專(zhuān)家一起構建公司管理體系，包括人力資源管理體系、研發(fā)體系、市場(chǎng)管理體系等，并負責日常運營(yíng)。講師具有豐富的產(chǎn)品管理、研發(fā)流程、項目管理、研發(fā)組織和團隊管理、研發(fā)人員管理和培養的經(jīng)驗。具有在不同規模，不同文化背景的公司從事管理工作的全面經(jīng)驗，善于結合企業(yè)的文化背景、產(chǎn)品特點(diǎn)和發(fā)展階段建立相適應的研發(fā)組織結構、研發(fā)流程體系、研發(fā)績(jì)效管理和激勵體系。

 

咨詢(xún)背景：負責多家企業(yè)管理咨詢(xún)項目，包括某電信設備企業(yè)、老板家電、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙、默銳化學(xué)、牧羊集團、陽(yáng)光電源、寶時(shí)得（中國）機械、黑人牙膏（好來(lái)化工）等大中型企業(yè)研發(fā)IPD體系、研發(fā)人力資源管理體系、項目管理體系、產(chǎn)品規劃體系等的構建，取得良好效果。

 

在各地多次舉辦研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績(jì)效管理和激勵機制、研發(fā)IPD管理體系、市場(chǎng)管理和產(chǎn)品規劃等公開(kāi)課；為多家企業(yè)進(jìn)行過(guò)研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結構、研發(fā)績(jì)效管理等方面的內訓課程。