對員工進(jìn)行激勵制，是現階段企業(yè)爭相效仿的管理制度。但大多企業(yè)都沒(méi)有將這項制度貫徹到實(shí)際工作中去，且用錯了衡量標尺。這不僅不會(huì )讓員工激勵成為激發(fā)全員工作積極性的動(dòng)力，更會(huì )讓企業(yè)制度形同虛設，失去全員信賴(lài)感。因此，將激勵制貫徹執行，需要注意很多問(wèn)題。以下，將簡(jiǎn)要分析企業(yè)在進(jìn)行激勵管理中需要規避的誤區：

其一，將“激勵”與“獎勵”混為一談

從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，激勵旨在通過(guò)調控員工未來(lái)的努力方向和努力程度來(lái)推動(dòng)企業(yè)戰略目標的實(shí)現。所以，激勵應強調如何影響員工未來(lái)的工作行為，而不應側重于對員工過(guò)去成績(jì)的獎賞。但很多中小企業(yè)沒(méi)有吃透激勵的本質(zhì)，用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學(xué)性的標準來(lái)指導公司的人才激勵工作，導致員工的注意力長(cháng)期停留在對過(guò)去業(yè)績(jì)的斤斤計較上。這也是很多中小企業(yè)“長(cháng)不大”的根本原因之一。

其二，忽視崗位價(jià)值評估的適用條件

作為核算薪酬額度的標尺，崗位價(jià)值評估工具被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。對于處在成熟期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，崗位內容基本固化，用崗位價(jià)值來(lái)間接反映任職者的價(jià)值是妥當的。但對于處在成長(cháng)期的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，崗位內容可謂變化莫測，且兼崗、輪崗現象非常普遍，在這種情況下，崗位的價(jià)值與人的價(jià)值沒(méi)有嚴格意義上的對應關(guān)系，生硬地套用崗位價(jià)值評估工具，不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考，而且會(huì )抑制員工的潛能發(fā)揮。

其三，缺乏長(cháng)期激勵手段

激勵的效果不僅取決于激勵力度，更取決于激勵的方向。很多中小企業(yè)的人才激勵之所以無(wú)效，不是因為企業(yè)投入的激勵基金太少，而是沒(méi)有明確的激勵方向。獎金、提成等短期激勵工具只是對過(guò)去成績(jì)的一種認可，飽含計劃性的長(cháng)期激勵才是指引員工工作方向的明燈，而對于很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，長(cháng)期激勵可謂一片空白。在這種情況下，縱然員工想為企業(yè)效力，也會(huì )因找不到明確的前進(jìn)方向而“只出勤不出力”。

其四，監控力度不夠

無(wú)論是短期激勵，還是長(cháng)期激勵，其發(fā)放時(shí)機、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放頻率都非常重要?？梢哉f(shuō)，人才激勵是一門(mén)非常強調規劃性和操作性的藝術(shù)。同樣的錢(qián)，不同的給法，其效果會(huì )天壤之別。對于很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往對工資額度、獎金數量、提成點(diǎn)數非常關(guān)注，而忽視了對薪酬結構的規劃和薪酬動(dòng)態(tài)管理的設計，導致激勵喪失了調控員工行為的功能。在監督人缺位的情況下，一些自控能力偏弱的員工就會(huì )躺在低效的溫床上熟睡。

企業(yè)制度要想完成與之既定的效用，就必須保證這項制度的可操作性和合理性。并且能讓這項制度與時(shí)俱進(jìn)，及時(shí)推陳出新，以適應企業(yè)發(fā)展的情況。