向華為學(xué)績(jì)效：績(jì)效管理體系設計與優(yōu)化

【培訓對象】
績(jì)效主管、績(jì)效經(jīng)理、HR經(jīng)理、HR總監等管理人員等

【培訓收益】
企業(yè)收益： 1、幫助HR管理者正確的認識績(jì)效管理的目的和價(jià)值，能夠正確引導部門(mén)管理者正確看待績(jì)效管理工作，正確運用績(jì)效管理工具實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標和業(yè)務(wù)戰略； 2、能夠運用平衡計分卡工具梳理、描述企業(yè)關(guān)鍵戰略領(lǐng)域目標，幫助企業(yè)目標有效分解與執行； 3、了解企業(yè)績(jì)效管理推行中的常見(jiàn)問(wèn)題及風(fēng)險，運用正確的推行策略，推動(dòng)績(jì)效管理系統在企業(yè)中高效運作，更好的將績(jì)效管理融入企業(yè)文化，更好的為業(yè)務(wù)服務(wù)。 崗位收益： 1、了解華為公司PBC績(jì)效管理運作模式，掌握KPI指標定性和定量設計描述方法，能夠輔助部門(mén)管理者設計和制定員工KPI指標； 2、幫助管理者掌握KPI指標提取和分解的方法，能夠從戰略地圖出發(fā)制定公司級KPI、部門(mén)級KPI及職位級KPI； 3、了解華為目標管理的工具及使用方法，促進(jìn)績(jì)效過(guò)程管理工作有效落實(shí)； 4、了解華為績(jì)效管理實(shí)施的過(guò)程和步驟、績(jì)效考核的方法及結果運用的策略和方式等，建立科學(xué)、規范的績(jì)效管理機制。

第一章 如何正確理解績(jì)效管理
一、探尋績(jì)效管理成功之路
1.績(jì)效管理的過(guò)程和目的
案例分析：某國際知名企業(yè)績(jì)效管理失敗之痛
2.調查分析：國內績(jì)效管理不成功企業(yè)的五大成因解析
3.績(jì)效管理的常見(jiàn)問(wèn)題及解決思路
4.國內企業(yè)績(jì)效管理發(fā)展的幾個(gè)階段和主導思想
5.行動(dòng)學(xué)習研討：企業(yè)績(jì)效管理如何更有效、更成功落地？
二、企業(yè)各類(lèi)人員在績(jì)效管理工作中的角色認知
1.中層管理人員在績(jì)效管理中的角色與主要責任
2.中層管理人員與人力資源部的分工與合作
3.一般員工在績(jì)效管理中的角色與主要責任
4.HR管理人員在績(jì)效管理中承擔的責任和主要工作
第二章 華為績(jì)效考核指標設計實(shí)務(wù)技巧
一、華為績(jì)效考核指標兩種主要類(lèi)別
1.KPI類(lèi)指標設計
KPI定量指標量化設計方法（五個(gè)角度設計）
KPI定性指標定性的方式方法
好的KPI應有的幾個(gè)特點(diǎn)
2.工作目標類(lèi)指標
二、華為績(jì)效考核指標體系設計方法與流程
1.目標與指標的區別與應用
2.華為績(jì)效考核指標設計的主要方法及要領(lǐng)
如何使用戰略地圖分析法
如何使用魚(yú)骨圖分析法？
如何使用層級分解法？
如何從職責中提練績(jì)效指標？
如何從關(guān)鍵流程中提練績(jì)效指標？
3.KPI體系設計思路與原則
4.KPI指標體系設計步驟
5.如何設計公司級KPI？
案例分享：企業(yè)公司級KPI指標設計與提取
6.如何設計部門(mén)級KPI?
現場(chǎng)練習：部門(mén)級KPI提煉與設計
7.如何設計職位級KPI?
現場(chǎng)練習：職位級KPI指標分解與設計
三、績(jì)效指標的規范化要求
1)KPI定義與計算方式（案例分享）
2)KPI計分方法（案例分享：某知名企業(yè)KPI計分表展示）
3)如何設計KPI的權重與配分？
4)關(guān)于配分的幾點(diǎn)經(jīng)驗分享
5)關(guān)于考核周期的設計
現場(chǎng)演練：部分職位KPI描述規范（續前一個(gè)練習）
第三章 華為公司PBC的績(jì)效管理模式運作與實(shí)踐
1.什么是PBC？
2.基于PBC的績(jì)效管理與傳統績(jì)效管理的區別
3.PBC績(jì)效管理指標體系及主要內容
4.PBC績(jì)效管理全流程
5.如何有效運用PBC來(lái)落實(shí)企業(yè)戰略目標？
6.PBC的撰寫(xiě)方法及要求
7.案例分享：華為公司績(jì)效管理模式
第四章 華為績(jì)效改進(jìn)管理系統的設計與實(shí)施
一、績(jì)效目標設定和分解
1.如何制定目標？
2.目標確定應考慮的因素
3.公司經(jīng)營(yíng)性目標如何分解到各業(yè)務(wù)領(lǐng)域（部門(mén)）
4.如何通過(guò)戰略解碼會(huì )分解、簽署PBC目標
5.如何確定各職位目標？
二、績(jì)效目標跟進(jìn)與輔導
1.目標管理的主要要素
2.目標跟進(jìn)形式與要求
3.績(jì)效目標與工作計劃的關(guān)系
4.季度目標如何與月度工作計劃聯(lián)動(dòng)
5.為什么要進(jìn)行績(jì)效輔導？
6.如何選擇績(jì)效輔導的時(shí)機？
7.績(jì)效輔導的要求和注意事項
三、績(jì)效考核實(shí)施
1.績(jì)效考核的類(lèi)別及運用
什么是述職考核？
如何組織述職考核？
述職考核的流程及要求有哪些？
如何進(jìn)行層級考核？
2.績(jì)效考核結果的形式及要求
3.績(jì)效考核等級結果如何合理控制？
4.績(jì)效考核的七大誤區及規避措施
四、績(jì)效溝通與改進(jìn)
1.績(jì)效溝通的目的
2.績(jì)效溝通的障礙分析
3.如何做好績(jì)效溝通的準備工作
4.績(jì)效溝通的流程及要求
現場(chǎng)演練：怎樣進(jìn)行正確實(shí)、有效的績(jì)效面談
五、績(jì)效結果運用
1.績(jì)效結果的激勵作用及運用策略
2.績(jì)效結果如何運用于薪酬？
3.績(jì)效結果如何運用于培訓管理？
4.績(jì)效結果如何運用于員工職業(yè)生涯規劃？
5.績(jì)效結果用于轉崗調配及勞動(dòng)關(guān)系維護
6.績(jì)效結果運用的注意事項
第五章 績(jì)效管理實(shí)施推行的難點(diǎn)及解決策略
1.行動(dòng)學(xué)習研討：績(jì)效管理推行的難點(diǎn)及解決
2.績(jì)效管理推行的難點(diǎn)盤(pán)點(diǎn)
3.績(jì)效管理實(shí)施推行的若干策略
4.績(jì)效管理組織設置與各部門(mén)的分工定位
5.如何將績(jì)效管理融入管理者的日常管理工作中？
6.績(jì)效管理如何融入企業(yè)文化？
現場(chǎng)提問(wèn)互動(dòng)：企業(yè)績(jì)效管理推行問(wèn)題解
 

國內實(shí)戰派人力資源管理專(zhuān)家
原華為人力資源管理專(zhuān)家
深圳市人力資源開(kāi)發(fā)研究會(huì )研究員、副秘書(shū)長(cháng)
中國南方行動(dòng)學(xué)習聯(lián)盟創(chuàng )始理事、資深催化師
應用心理學(xué)前沿領(lǐng)域研究者
十多年大型企業(yè)及管理咨詢(xún)行業(yè)工作經(jīng)歷，曾在多家大型國營(yíng)、民營(yíng)企業(yè)擔任高級人力資源經(jīng)理、人力總監、副總經(jīng)理等職務(wù)，在華為任職期間曾參與華為公司招聘體系、培訓體系、績(jì)效管理體系的構建與優(yōu)化，成功創(chuàng )建獵頭式招聘和基于勝任素質(zhì)的招聘體系；多年人力資源管理實(shí)踐及培訓咨詢(xún)經(jīng)歷使其在人力資源管理、團隊建設、管理者技能提升等多個(gè)領(lǐng)域有著(zhù)獨到的見(jiàn)解和深入研究。目前接受過(guò)其培訓和輔導的學(xué)員逾萬(wàn)人，企業(yè)一百多家； 親自操作主持過(guò)近二十家企業(yè)的人力資源管理咨詢(xún)項目，積累了非常豐富的人力資源項目運作經(jīng)驗。
 

親自主持操作的咨詢(xún)項目（選摘）
深圳某大型床具制造企業(yè)的組織設計、職位分析、KPI指標設計、績(jì)效管理和薪酬體系等模塊設計；
湖北某煙標印刷集團公司組織設計與集團管控、流程優(yōu)化與設計、職位分析、績(jì)效管理體系、薪酬管理體系及任職資格管理體系等的構建；
國內大型印鈔企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系全面改善、職位分析、績(jì)效管理及薪酬管理等人力資源管理各模板構建；
深圳某大型模具集團公司流程優(yōu)化與設計、人力資源管理體系構建等。

品牌課程

《基于勝任素質(zhì)的戰略人力資源管理》

《招聘體系構建與獵頭式招聘實(shí)施》
《高效招聘與面試技巧提升》
《戰略績(jì)效管理實(shí)戰工作坊》
《績(jì)效輔導與溝通技巧提升》
《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》
 

• 向華為學(xué)習:班組管理

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  一、 華為班組長(cháng)的角色認知1. 華為晉升班組長(cháng)的基本條件2. 華為班組長(cháng)與企業(yè)發(fā)展責任認知3. 華為班組長(cháng)的心態(tài)，一切都是我的“錯”4. 班組長(cháng)與員工是“朋友”還是“兄弟”5. 我的“車(chē)&rd..

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• 向華為學(xué)習-從技術(shù)走向管理

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  一、原理篇（思維轉身）第一章、管理者的角色認知管理的定義管理者和非管理者的本質(zhì)區別管理者的四項職能組織需要的三種能力技術(shù)能力、人際能力、概念能力管理者的三承三啟承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)..

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• 向華為學(xué)習：藍血十杰-企業(yè)數字化管理思維

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  開(kāi)課地點(diǎn)： 四川-成都

  第一講：何為華為最高管理獎“藍血十杰”一、美軍“統計管制處”的十位精英1、戰爭中的數字化管理模式思考：不會(huì )用數字說(shuō)話(huà)的高管請離開(kāi)案例：節約數億美金的數字化管理2、福特的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制部門(mén)案例：福特強調效率和管理控制為特征..

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• 向華為學(xué)習： 鐵三角銷(xiāo)售陣型與LTC流程管理

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  一、導論：華為營(yíng)銷(xiāo)體系能力構建的發(fā)展歷程1.以客戶(hù)為中心的CRM變革項目群2.流程：金錢(qián)和教訓換來(lái)的優(yōu)秀實(shí)踐，不斷積攢和持續經(jīng)營(yíng)的企業(yè)核心戰略資產(chǎn)3.CRM流程變革規劃4.CRM能力提升優(yōu)先級排序5.變革規劃的關(guān)鍵輸入二、從線(xiàn)索到回款（LTC）流程1.H公司業(yè)務(wù)流程管..

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