基于QCD的精益項目管理

【培訓對象】
企業(yè)中層管理人員，質(zhì)量管理人員、質(zhì)量工程師、以及現場(chǎng)管理人員

【培訓收益】

【課前破冰】：
1.分組要求
2.隊名/隊呼
3.小組職責
4.發(fā)布改善政策、方針、目標、周期
5.改善改善委員會(huì )成立、
6.改善改善委員會(huì )職責
7.現場(chǎng)管理看板設計及準備
8.設置“獎金”與“樂(lè )捐”
9.建立制約與考核機制
第一講 精益項目管理的特點(diǎn)
1.何謂5S？
2.為什么做不好5S？
3.何謂精益？
4.精益的特點(diǎn)和思想
5.何謂項目？
6.項目的構成
7.何謂精益項目？
8.精益項目的特點(diǎn)
9.精益項目的目標-QCD
10.精益項目與PDCA
11.PDCA的特點(diǎn)
12.PDCA與造物即造人
第二講 精益項目案例分析
1.效率提成改善案例-計劃誤期率由45.6%降至35%
2.質(zhì)量現狀目標-體漏率由50%降低到5%
3.成本改善案例-精益VA/VE產(chǎn)品成本降低20%
第三講 精益項目三步驟
1.項目管理的過(guò)程
1)制定目標
2)組建項目組
3)制訂項目計劃
4)處理項目變化
5)控制實(shí)際進(jìn)展
6)整理、完善技術(shù)檔案
7)形成知識網(wǎng)絡(luò )
2.項目實(shí)施步驟（四階段十步驟）
1-定義課題
1-1-什么是課題
1-2-課題分類(lèi)
1-3-課題量化
1-4-查找課題的工具
1-5-如何描述課題
演練——定義問(wèn)題
2-現狀調查
2-1-如何分析現狀
2-2-查找現狀的方法
2-3-現狀原因的分析方法
演練——現狀調查
3-設定目標
3-1-何謂目標
3-2-如保設置目標
3-3-設置目標的原則
演練——目標設定
4-分析原因
4-1-基本分析方法
4-1-1-頭腦風(fēng)暴法
4-1-2-特性要因法
4-1-3-ABC分類(lèi)法
4-1-4-二八原則
4-2-基于成本（C）降低的分析方法——VA/VE
4-2-1-何謂VA/VE
4-2-2-VA/VE的作用
4-2-3-VA/VE的功能分析步驟
1）功能定義的演練
2）功能分類(lèi)的演練
3）功能整理的演練
4）功能評價(jià)的演練
5）功能改進(jìn)的演練
6）功能創(chuàng )新的演練
4-3-基于效率（D）提升的分析方法——VSM
1）繪制現狀價(jià)根據生產(chǎn)節拍生產(chǎn)
1）根據生產(chǎn)節拍生產(chǎn)
2）在有條件的地方發(fā)展單件流
3）降低換件時(shí)間和小批量運行
4）運用庫存超市拉動(dòng)系統來(lái)控制不存在單件流的生產(chǎn)
5）發(fā)送生產(chǎn)計劃給價(jià)值流中的一個(gè)唯一流程
6）在定拍工序中平衡生產(chǎn)量
7）在定拍工序中平衡不同產(chǎn)品的生產(chǎn)
4-4-基于質(zhì)量（Q）改善的分析方法——VSM
1）量產(chǎn)性評價(jià)
2）作業(yè)指導書(shū)
3）過(guò)程控制
4）檢查管理
5）再生材料管理
6）長(cháng)期在庫品管理
7）4M 變更
8）異常管理
9）品質(zhì)月報
10）糾正與預防
5-確定主因
5-1-確定主因的方法-觀(guān)察
5-2-確定主因的方法-測量
5-3-確定主因的方法-查記錄
5-4-分析主因的方法-五五法
演練——原因分析
6-制定對策
6-1-思考：影響項目實(shí)施的先決因素是什么
6-2-制定對策的方法-甘特圖法
6-3-甘特圖與5W1H法
6-4-WBS法
6-5-ECRS法
6-6-輕重緩急模型
6-7-難易排序模型
6-8-5W1H法
演練——制定實(shí)施對策
7-實(shí)施對策
7-1-實(shí)施對策的跟進(jìn)-六標法
7-1-1-標準制定
7-1-2-標準評審
7-1-3-標準培訓
7-1-4-標準執行
7-1-5-標準檢查
7-1-6-標準優(yōu)化
7-2-如何監控進(jìn)度
7-3-溝通與檢討會(huì )
演練——溝通與檢討會(huì )的召開(kāi)
8-檢查效果
8-1-檢查效果的工具
8-1-1-如何使用查檢表檢查效果
8-1-2-統計表的設計與使用
8-1-3-統計手法在效果檢查中的應用
8-1-4-如何使用排列圖確認效果
9-鞏固措施
9-1-量化、標準化
9-2-文件化、檔案化
10-總結和下一步計劃
10-1-將遺留的問(wèn)題再循環(huán)
10-2-提出新的問(wèn)題
10-3-總結、推廣、發(fā)表
3.項目總結
1-三問(wèn)六準一循環(huán)
1-1-三問(wèn)
1-2-六標
1-3-一循環(huán)
第四講 如何保障精益項目做好
1.成立推進(jìn)組織
1-1-為什么要成立組織
1-2成立什么樣的組織
1-3-組織核心成員如何選取
1-4-組織成員職責
2.如何導入項目計劃體系
2-1-項目主計劃
2-2-項目月計劃
2-3-項目周執行計劃
3.構建項目推進(jìn)反饋體系
3-1-項目計劃內容及執行
3-2-項目目標管控制
4.構建項目推進(jìn)的激勵體系
4-1-為何要建立項目激勵制度？（激勵的動(dòng)機）
4-2-每個(gè)項目該激勵多少？（激勵的基準）
4-3-激勵的對象？
4-4-各激勵對象的權重？（各受獎對象能獲得多少激勵）
4-5激勵的時(shí)機？（什么時(shí)候激勵）
4-6-哪個(gè)組織來(lái)評估？
4-7-如何評估？
4-8-激勵的方式如何？
5.導入項目宣貫
5-1-宣貫的內容
5-2-宣貫推進(jìn)的時(shí)機
6.項目沖突管理
6-1-沖突解決模型
6-2-解決沖突問(wèn)題的各種策略的有效性
7.精益項目推進(jìn)保證體系
第五講 項目失敗的主要因素
1.項目目標不明確
2.缺乏有力的領(lǐng)導
3.缺乏高層管理者的支持
4.不合理的預測
5.跨部門(mén)協(xié)作不得力
6.計劃和控制不力
7.過(guò)多的不可控變動(dòng)
8.責、權、利不清
9.資源配備、供給欠佳
10.缺乏有效的溝通
11.項目經(jīng)理缺乏魅力、影響力
第六講 行動(dòng)計劃布置

課程總結： 

實(shí)踐與學(xué)術(shù)背景的制造管理學(xué)者
10年擔任富士康科技集團資深副總，分管過(guò)中央人資部、財務(wù)部、工程部、制造部、資材部、品管部
5年擔任富士康IE學(xué)院院長(cháng)
3年擔任富士康(鄭州園區)副總經(jīng)理
3年擔任意大利德龍建伍集團（東莞）工廠(chǎng)長(cháng)
段富輝老師是鴻海富士康eCMMS運營(yíng)模式所依托的“工管系統”、“品管系統”、“生管系統”和“經(jīng)管系統”的主要創(chuàng )建者之一，主導富士康eCMMS運營(yíng)模式的創(chuàng )建及推行，并擴展至集團全球。在擔任富士康集團“標準化推行處”項目經(jīng)理期間，用3年時(shí)間將富士康生產(chǎn)效率做到全球第一并持續至今，用4年時(shí)間將富士康推進(jìn)世界500強行列，期間從未發(fā)生重大交期和質(zhì)量問(wèn)題；
段老師有20余年制造企業(yè)管理經(jīng)驗；6年跟隨全球IE界領(lǐng)軍人物陳振國博士工作、學(xué)習經(jīng)驗；8年各類(lèi)企業(yè)第一線(xiàn)管理咨詢(xún)經(jīng)歷；200余家各類(lèi)企業(yè)管理改善主導；近1600場(chǎng)內部培訓課程，60000人次學(xué)員參與；1000次現場(chǎng)巡視；1000次會(huì )議主持；10000人次面對面輔導。

主講課程：
1、《精益思想解讀與中國式精益生產(chǎn)實(shí)踐》；
2、《中國式精益管理》；
3、《制造企業(yè)生產(chǎn)效率管控》-輔導式訓練；
4、《工廠(chǎng)經(jīng)理人的管控七手法》-輔導式訓練；
5、《卓越班組長(cháng)的五項能力修煉》；
6、《精細化現場(chǎng)改善十大利器》；
7、《工廠(chǎng)班組精細化管理》；
8、《質(zhì)量控制五大工具》；
9、《工業(yè)4.0與中國制造未來(lái)發(fā)展之路》
10、《工匠精神與中國未來(lái)創(chuàng )新》

部分咨詢(xún)案例：
深圳市泰合自行車(chē)業(yè)有限公司：10年間段老師先后三次進(jìn)入該公司展開(kāi)咨詢(xún)項目，從標準工時(shí)建立、KPI導入到績(jì)效薪資制度完善；從生產(chǎn)效率提升、物料成本下降到品質(zhì)成本降低；從訂單作業(yè)流程梳理到現場(chǎng)改善提升；一批又一批的干部在我的培訓和輔導下成長(cháng)，人員從第一次進(jìn)入時(shí)的800多人，發(fā)展到現在的6000多人；由一個(gè)工業(yè)園發(fā)展到五個(gè)工業(yè)園，是成為深圳自行車(chē)業(yè)的標桿。由于在該公司的有效輔導，使段老師進(jìn)入幾乎深圳所有成車(chē)廠(chǎng)進(jìn)行輔導---如華慶自行車(chē)，保安自行車(chē)，新錦大自行車(chē)，大行自行車(chē)，喜聯(lián)發(fā)自行車(chē)---，整體行業(yè)生產(chǎn)效率提升都在30%以上。
歐納康科技(深圳)有限公司：10年間段老師先后三次進(jìn)入該公司展開(kāi)咨詢(xún)項目，包括基礎工程建設(標準工時(shí)/KPI/績(jì)效薪資制度)舊工業(yè)園平面布局改善/新工業(yè)園物流分析，產(chǎn)線(xiàn)設計，平面布局設計；研發(fā)系統作業(yè)流程重組及績(jì)效考核；除咨詢(xún)外，每年都有對該公司的干部進(jìn)行管理培訓，段老師用通俗易懂的語(yǔ)言，形象生動(dòng)的案例，將枯燥的制造業(yè)管理命題，講的深入淺出，深受各級干部好評，老師講述的內容，幾乎成為干部的工作標準，影響了一批又一批的干部。
東莞泰興金屬有限公司：該公司已經(jīng)成長(cháng)為北美市場(chǎng)最大的戶(hù)外家具供應商，每月出口到北美的塑膠金屬家具高達600多個(gè)貨柜；段老師4次進(jìn)入該公司展開(kāi)咨詢(xún)項目，將該公司的生產(chǎn)效率從38%提升到85%，人均月產(chǎn)值從不到2萬(wàn)元(人民幣)提升到5萬(wàn)元；通過(guò)流程簡(jiǎn)化和價(jià)值分析，將該公司的交貨周期從60天縮短到45天，更協(xié)助電腦部門(mén)開(kāi)發(fā)完善ERP系統，使管理流程有效的透過(guò)系統進(jìn)行運作，固化了運營(yíng)管理運作；現在，該公司已經(jīng)發(fā)展到4個(gè)公司，6000多人，年產(chǎn)值超10億。
維珍妮國際：2009至2010年度，簽下18個(gè)月的咨詢(xún)項目，對整個(gè)公司的運作流程與組織架構進(jìn)行垂直整合，經(jīng)過(guò)艱苦卓絕的工作，該公司作業(yè)周期由90天縮短至60天，形成了以產(chǎn)品別和客戶(hù)別相結合的部門(mén)架構，內部營(yíng)運管理的效率得到巨大的提升；此外，由于運作流程的梳理及標準化，也加速了該公司的信息化建設，協(xié)助著(zhù)名ERP品牌SAP在該公司成功上線(xiàn)；咨詢(xún)滿(mǎn)意度達到98%。
衛潔潔具：段老師是進(jìn)入該公司的第一個(gè)大陸咨詢(xún)顧問(wèn)，根據訂單有大/中/小、產(chǎn)品有難/中/易的特點(diǎn)，段老師為裝配車(chē)間規劃了長(cháng)/短/中三種形式的產(chǎn)線(xiàn)，使不同的訂單和不同的產(chǎn)品各得其所，生產(chǎn)效率由65%提升到88%，場(chǎng)地面積縮短20%，間接人員減少12%；其規劃理念和方法，推廣到旗下所有廠(chǎng)區，一直沿用至今。
金華門(mén)業(yè)：短短4個(gè)月的時(shí)間就完成了原定6個(gè)月完成的工作量；準時(shí)交貨率由35%提升到95%，客訴率由原來(lái)的40%下降到5%；更為公司培養了一批能征善戰的生產(chǎn)干部，每次段顧問(wèn)上課的時(shí)候，400人的禮堂座無(wú)虛席，實(shí)用，實(shí)戰，實(shí)際的課程講解使干部們流連忘返；
得理樂(lè )器：連續四年被該公司聘請為管理顧問(wèn)，從南山廠(chǎng)區，福永廠(chǎng)區到珠海廠(chǎng)區，從建立標準、理順流程、確定目標、導入KPI、修訂績(jì)效薪資制度、規劃新廠(chǎng)區平面布局，長(cháng)期的輔導結合各級干部的努力，該公司各方面均取得驕人的業(yè)績(jì)，生產(chǎn)效率由45%上升到80%，人均月產(chǎn)值由不足2萬(wàn)上升到4、5萬(wàn)，產(chǎn)品不良率由8%下降到千分之三；在企業(yè)文化，人文關(guān)懷，文化娛樂(lè )活動(dòng)方面也形成鮮明的特色，提升了企業(yè)競爭力； 

• 工程項目總承包項目管理實(shí)務(wù)

   

  一．工程項目管理概述1 工程項目組成和分類(lèi)2 工程項目建設程序3 工程項目管理類(lèi)型和任務(wù)4 項目管理知識體系二．工程總承包項目1 工程總承包模式概述2 EPC（設計采購施工）模式3 DB（設計施工）模式4 BOT（建設經(jīng)營(yíng)移交）模式三．工程項目策劃與決策 1 工程項目策劃2 工程項目可行性研究3 工程項..

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• 工程項目管理培訓實(shí)務(wù)與計劃

   

  一、項目管理框架項目管理知識基本框架- 項目定義及工程項目的特征- 項目成功的核心要素- 什么是項目管理?項目管理的概念和特征- 項目管理的五大過(guò)程- 項目管理九大知識領(lǐng)域工程管理與項目管理- 工程管理的內容- 工程建設項目生命周期- 工程建設項目管理程序- 工程項目組織結構模式及選擇- 工程項目的甲方..

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• EPC總承包項目管理

   

  1《建設項目工程總承包管理規范》GB\T50358-20172工程項目管理理念3工程項目管理政策趨向4工程管理法規依據5我國建設工程項目管理發(fā)展簡(jiǎn)介5.1我國建設工程項目管理發(fā)展簡(jiǎn)介5.2 工程建設項目融資方式5.3 工程建設項目管理組織實(shí)施模式6 EPC工程總承包項目管理模式6.1 EPC工程總承包定義6.2 E..

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• 成功的項目管理實(shí)踐

   

  第一單元 項目與項目管理1.熱身游戲：認識項目與項目管理2.項目管理引言項目管理的應用領(lǐng)域實(shí)施項目管理的收益3.項目與項目管理項目的概念與特征項目與日常運行性工作項目不同層次的分解項目管理的概念項目的三重..

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• 研發(fā)項目管理最佳實(shí)踐

   

  第一單元 研發(fā)項目管理基礎1.小游戲：項目管理破冰2.認識研發(fā)項目與項目管理項目、項目管理與產(chǎn)品管理典型的研發(fā)項目1)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目2)定制類(lèi)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目3)技術(shù)預研項目4)平臺開(kāi)發(fā)項目案例研討：主要類(lèi)型研發(fā)項目特征及管控重點(diǎn)3.研發(fā)項目管理框架產(chǎn)..

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• 項目管理與領(lǐng)導力

   

  一、有效項目管理的重要性討論：1、你是否有過(guò)負責的項目最終費用超出預算的情況？你是否有過(guò)負責的項目在最終期限之前沒(méi)有完成的情況呢？請寫(xiě)下發(fā)生了什么。2、當你管理項目時(shí)，是否感到緊張，承受了很大壓力呢？請寫(xiě)下發(fā)生了什么。你最近一次項目管理是否成功呢？為什么？案例分析：你是一位牛仔，你準備趕著(zhù)60頭牛，經(jīng)過(guò)一段70公里的荒野之路去集市上。..

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