向華為學(xué)習項目管理全過(guò)程控制

【培訓對象】
企事業(yè)單位執行層、中層管理者、走向管理崗位的專(zhuān)業(yè)人才、PMO經(jīng)理、項目經(jīng)理、職能經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理等

【培訓收益】
通過(guò)培訓學(xué)員掌握項目管理系統理論、方法，學(xué)會(huì )如何將系統方法應用實(shí)際工作；通過(guò)實(shí)戰演練，了解華為項目管理體系、項目治理方式、端到端項目管理流程，以及涉及到的相關(guān)工具和技術(shù)，指導組織優(yōu)化項目管理方法。

課程特點(diǎn)

l 全面理解華為組織級項目管理體系建設的全過(guò)程，從初始階段如何一步步變革到成熟階段

l 采用顧問(wèn)式培訓方式和行動(dòng)學(xué)習理念，課堂中設置工作實(shí)際問(wèn)題研討和點(diǎn)評環(huán)節，突出培訓的實(shí)用性和針對性

l 案例豐富真實(shí)，并著(zhù)重培養學(xué)員運用知識、提出問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力

課程大綱

什么是以客戶(hù)體驗為中心的交付

一、項目管理基礎知識

1、項目的定義

2、項目是組織戰略落地的手段

3、項目成功的定義（Prince2的績(jì)效指標、交付項目、研發(fā)項目）

4、項目管理的定義

5、PMI項目管理知識域

6、典型項目生命周期

7、項目管理五大過(guò)程組

8、項目管理組織（項目型、矩陣型、職能型）

二、組織級項目管理體系構建

1、目前在哪個(gè)階段--經(jīng)驗型？流程型？or？

2、組織級項目管理體系架構設計

3、組織驅動(dòng)因素

4、OPM3組織級項目管理成熟度模型介紹

5、簡(jiǎn)化的成熟度推進(jìn)路徑

6、HW項目成熟度模型

7、HWPPMM架構、評價(jià)標準、評價(jià)要素

三、項目組織與項目治理

1、項目組織：職能型、弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣與項目型

2、什么是項目治理

3、項目治理與組織的管理層次

4、項目管理委員會(huì )

5、HW的鐵三角組織

實(shí)戰演練：梳理項目管理治理結構

四、項目管理流程及演進(jìn)案例

1、流程與組織流程的概念

2、執行類(lèi)流程、使能流程與支撐流程

3、項目管理流程與周邊流程的關(guān)系

4、項目管理流程組成（廣義）

5、項目管理流程的剪裁

6、項目管理流程設計要點(diǎn)

7、項目管理流程演進(jìn)案例分析

7.1 第一階段：初現項目管理流程

7.2 第二階段：項目經(jīng)理與交付團隊開(kāi)始介入售前

7.3 第三階段：項目管理組織由弱矩陣向強矩陣變革

7.4 第四階段：持續優(yōu)化

實(shí)戰演練：梳理項目管理流程

五、項目管理流程最佳實(shí)踐（Prince2/IBM

WWPMM/HW）

1、P2流程框架

2、P2七大流程

3、IBM WWPMM1.0到3.0的演進(jìn)

4、IBM WWPMM3.0總體框架

5、IBM WWPMM3.0與P2

6、HW PMP3.0流程介紹

六、HW以項目為中心變革最佳實(shí)踐

1、項目經(jīng)營(yíng)管理

2、項目人力資源之Buy&Sell機制

3、項目考核與利益分享機制

4、交付質(zhì)量管理架構

5、風(fēng)險管理體系

實(shí)戰演練：風(fēng)險識別與風(fēng)險分析

七、項目各階段關(guān)鍵活動(dòng)

1、項目分析/啟動(dòng)階段

1.1 交付提前介入流程EI

1.2 明確項目目標

1.3 制定項目交付策略

1.4 高階項目計劃

2、項目規劃階段

2.1 合同交底

2.2 拉通概算與預算，確認項目財務(wù)目標

2.3 項目詳細計劃

2.4 項目開(kāi)工會(huì )（與客戶(hù)、與供應商）

2.5 內部分層分級的項目溝通機制

2.6 客戶(hù)分層分級的項目溝通機制

3、項目實(shí)施階段與項目監控

3.1 項目監控做什么

3.2 項目六個(gè)績(jì)效指標：范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、收益

3.3 容許偏差

3.4 管理階段與評審點(diǎn)、審計點(diǎn)

3.5 項目變更管理流程

3.6 項目的七個(gè)健康指標工具

實(shí)戰演練：七個(gè)健康指標報告

4、項目收尾階段

4.1 項目總結報告

 

 在移動(dòng)通信、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等領(lǐng)域有18年項目管理與解決方案工作經(jīng)驗
 曾任職華為交付項目管理專(zhuān)家，超過(guò)5年國際化團隊交付項目管理經(jīng)驗，地區部Buy&Sell資源機制變革核心組成員
 西電研究院首席咨詢(xún)顧問(wèn)，西電信息與通信工程專(zhuān)業(yè)碩士
 工信部通信建設項目評標專(zhuān)家
職業(yè)資歷：
在移動(dòng)通信、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等領(lǐng)域從事項目管理工作18年，其中海外常駐5年半，作為高級項目經(jīng)理先后在中東北非地區部10個(gè)國家負責重大項目管理工作，在海外本地員工招募、跨文化團隊管理、交付售前方案引導、項目計劃與控制、海外項目風(fēng)險管理、合同條款談判等方面具有豐富的實(shí)戰經(jīng)驗。后調回華為中國區負責國內某系統部項目交付管理，并參與地區部服務(wù)MKT工作，組織華為專(zhuān)業(yè)服務(wù)產(chǎn)品在中國區的落地。
近年來(lái)深入研究OGC Prince2、IBM全球項目管理方法與PMI的項目管理標準在中國環(huán)境下的落地，結合自己豐富的國內外項目管理的經(jīng)驗和教訓積累，為國內企業(yè)提供管理咨詢(xún)和培訓服務(wù)，并提供不同層次需求的系列課程體系。除了告訴學(xué)員“為什么在中國環(huán)境下這么做項目”，更關(guān)注“怎么做”，指導在實(shí)際項目中的執行與具體的操作方法，使學(xué)員達到“知行合一”。 

• 向華為學(xué)習，公司文化建設與落地

   

  第一部分：管理實(shí)踐與文化一、以客戶(hù)為中心的企業(yè)文化1、統一思想、力出一孔2、為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由3、如何將以客戶(hù)為中心貫徹始終二、比較優(yōu)勢的商業(yè)模式1、厚積薄發(fā)，聚焦成就規模2、“深淘灘，低作堰”3、“鮮花插在牛糞上”三、聚焦客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )造的經(jīng)營(yíng)模式1..

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• 向華為學(xué)習人力資源管理

   

  一、變產(chǎn)業(yè)的變化企業(yè)的變化組織的變化人才的變化二、華為概況業(yè)務(wù)和愿景公司的戰略華為的治理結構三、華為人力資源整體戰略框架及演進(jìn)華為人力資源管理變革演進(jìn)華為人力資..

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• 華為商務(wù)考察:向華為學(xué)管理

   

  全球第一，中國驕傲成立于1987年的華為，早在2013年其銷(xiāo)售收入就已超過(guò)愛(ài)立信，成為全球行業(yè)第一名。2020年福布斯世界500強排名第49位，全球唯一一家沒(méi)有上市的民營(yíng)企業(yè)。目前，華為5G 技術(shù)已經(jīng)走在世界前列，華為已成為5G領(lǐng)域的絕對領(lǐng)跑者！全球化運作，國際化視野1996年華為開(kāi)始進(jìn)軍海外市場(chǎng)，23年時(shí)間華為海外營(yíng)收增長(cháng)巨大，目前華為海外..

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• 向華為學(xué)習：研發(fā)團隊管理

   

  管理技能培訓（一）、前言 1、講師介紹，課程啟動(dòng) 2、課程目的及收益介紹 3、并行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊游戲演練 4、跨部門(mén)團隊組建演練：學(xué)員分小組，組建MAT 5、誤區分析：控制型的團隊管理失敗 管理技能培訓（二）、什么是并行工程 1、研發(fā)的成本課題討論 2、研發(fā)的問(wèn)題癥狀討論 3、并行工程定義 4、并行工程的運作框架 ..

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